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2019.09.12

COLUMN

従業員満足度調査(ES調査)

従業員満足度(Employee Satisfaction)を高めるには -個人に関連した要因~ストレス~-

本シリーズでは、従業員満足度を高めたり悪化させる数々の要因をご紹介しています。

従業員満足度に影響する要因を理解することで、会社や組織が行う従業員満足度改善のための施策や満足度低下を予防する施策のヒントを得ていただこうという気持ちからお届けしています。

今回の記事では、これまでとは少し角度を変え、「従業員満足度と個人の特性の関係」についてご紹介します。

 

-関連記事:従業員満足度(Employee Satisfaction)を高めるには-仕事の内容や性質-
https://www.realone-inc.com/information/es807091/

-関連記事:従業員満足度(Employee Satisfaction)を下げやすい要因-職場環境-
https://www.realone-inc.com/information/es318091/

【目次】

1.前回記事の振り返り

2.従業員満足度と個人の特性について

2-1.遺伝子の影響

3.従業員満足度と中核的自己評価 (core self-evaluations)

3-1.自尊感情(self-esteem)

3-2.一般的自己効力感(generalized self-efficacy)

3-3.統制の所在(Locus of Control)

3-4. 情緒安定性(emotional stability)

4.仕事と個人の相性(フィット)と従業員満足度

5.仕事のストレスと従業員満足度の関係

6.まとめ

1.前回記事の振り返り

前回の記事では「仕事環境・仕事に関連した要因」の中でも、仕事の内容や性質以外の部分についてご紹介しました。

従業員満足度やモチベーションの要因を大まかに理解する際によく使われる「動機づけ・衛生要因理論」で言えば、衛生要因に該当する内容でした。組織の特徴や職場仲間が与える影響、人々が最も気になる待遇との関係、昨今話題の働き方改革についてなど、身近な内容としてご覧いただけたのではないかと思います。

シリーズ最後となる今回は、従業員自体にフォーカスを当ててご紹介します。

一般的に従業員満足度というと、これまでご紹介してきたような個人を取り巻く状況や環境に原因を求めることが多いと思います。しかしながら、従業員そのものの特性も従業員満足度に大きな影響を与える要因であることが研究により明らかになっています。

つまり、どのような状況や環境においても、仕事に満足し積極的に取り組む人がいる一方で、満足できず前向きにのぞむことができないという人もいるということです。

この記事が、個人の方には長く続く仕事人生をより充実させるためのご自身を振り返る参考に、経営者や人事など企業側の方には、従業員の採用や配置・教育などの施策を考える参考になれば幸いです。

2.従業員満足度と個人の特性について

多くの方が身近に見聞きしたこともあるかと思いますが、仕事に満足できず日頃から会社に不平や不満が募り転職した人が、新しい仕事でしばらくは意気揚々と働くものの、ほどなくして前職と同様に不満足を募らせて元気がなくなり転職を重ねてしまうということがあります。

研究からもそのような傾向が確かめられており、個人の特性が従業員満足度に影響を及ぼしていることは明らかになっています

例えば、長期間にわたって行われた調査では、対象者にその時々の従業員満足度をたずね続けたところ、従業員満足度の変化はわずかであり、驚くほど一定だったことが報告されています(Schneider & Dachler, 1978)。

同じように、転職や異動などによって会社や職種が変わった人を対象に行われた調査でも、変わる前と変わった後で従業員満足度は一定だったとする報告もあります(Staw & Ross, 1985)。

つまり、これらの研究結果が示すのは、従業員満足度が個人的要因によってある程度決まるということであり、自分の仕事を好きになり満足しやすい傾向の人もいれば、そうでない人もいるということです。

2-1.遺伝子の影響

別の研究では、さらに一歩進んで、遺伝子の影響を調べた研究もあります。

ある事情から別々に育てられた一卵性双生児を追跡調査した結果、育てられた環境に違いがあるにもかかわらず、双子が抱く従業員満足度の間には関係性が存在し、一方がその仕事を好きになり満足すれば、他方も同じように好きになり満足する傾向にあることがわかりました。

つまり、従業員満足度は遺伝子によってある程度決定されるということであり、約30%程度が遺伝子の影響で決まると報告されています(Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham, 1989)。

驚きを持たれた方もいらっしゃると思いますが、人も動物である以上、遺伝子レベルで好き・嫌い、満足・不満足が決定されることは当然だとも言えます。

ただし逆に言えば、7割程度は遺伝子以外の要素によって決まるのであり、個人が仕事や会社を好きになろうと努力することや、企業や組織が従業員満足度を高めようとさまざまな取組を行うことは決して無駄な行為ではないと言えます。

Employee Satisfaction_Genetic influence

3.従業員満足度と関係が強い.中核的自己評価 (core self-evaluations)

具体的にどのような個人の特性が従業員満足度と関係しているのでしょうか?

多様な特性が研究されていますが、本記事では自尊感情(self-esteem)」「一般的自己効力感(generalized self-efficacy)」「統制の所在(locus of control)」「情緒安定性(emotional stability)」の4つの特性を紹介したいと思います。

一般的に、人は自分のことを「自分は●●な人間」と評価・認識します。これら4つの特性は「中核的自己評価(core self-evaluations)」と呼ばれ、自分自身を基本的にどのような人間だと捉えているのかという、人の自己評価に関するあらゆる概念の基礎とされています(Judge & Bono, 2001)。

以前の記事でもご紹介した科学的に信頼性の高いメタ分析による研究では、これまでの研究を横断的に分析した結果、4つの特性は従業員満足度と正の相関があり、特性が強く現れる人ほど従業員満足度も高くなる傾向にあることが確かめられています。

3-1. 自尊感情(self-esteem

 「自尊感情(自尊心)」は言うまでもなく、自分自身をどれだけ価値のある人間、尊敬に値する人間だと認識しているかを表します。ポイントとなるのは、他人からの評価ではなく自分が自分自身をどう捉えているかという点です。

自尊感情は、自分が有能であるという自信と、価値のある人間であるという自尊の2つの面から成り立つと言われています。

皆さんも自身や友人、知人を思い浮かべていただくとわかると思いますが、自分の能力や性格に自信を持ち高く評価している人もいれば、逆に自分の能力や性格、態度などに無力感や劣等感を持ち、自信がなく引っ込み思案な人もいます。

大変怖いことですが、研究によると自尊感情の欠如は不安、憂鬱、恐れなどにつながり、著しく欠如している場合、アルコールなどの乱用、成績不振、暴力や虐待、自殺などにつながるとされています。

自尊感情は、幼少期に大人から受けた体験が大きな影響を与えるとされますが、それよりも重要な影響を与えるのは自己の選択だと言われています。自分の可能性を実現したい、生き方を変えたいという強い想いが積み重なり、自尊感情が醸成されると考えられています。

3-2. 一般的自己効力感(generalized self-efficacy

人が何かのチャレンジをする時、「自分は成し遂げられる、達成できる」という確信は大きな役割を果たします。このような「自分はそれをうまくできる」という確信を、専門的には「自己効力感」と呼んでいます。

難しいことでも、自分が確信できていればチャレンジしようという気持ちは高まりますし、確信できず自信がなければ行動を躊躇してしまいます。

自己効力感には「領域固有の自己効力感」と呼ばれる、特定の課題や場面で影響を発揮するものと、「一般的自己効力感」と呼ばれる、より長期的により一般化した場面で影響を発揮するものがあるとされています。

研究者によっては、自己効力感こそが人間の行動を決定する最も重要な要因であり、自己効力感を高めることが行動を強く促すとしています(Bandura, 1977)。また、長年の研究から人生の成功を決定する最も重要な要因がこの自己効力感だとする研究者もいます(Maddux, 2001)。

人が抱く夢や目標の実現は、一般的にそれらを持つことが重要と言われますが、それよりもそれを実現できると信じ切れることの方が重要だと言えます。

3-3.統制の所在(Locus of Control

「統制の所在」とは、良くも悪くも自分の能力によってものごとをどの程度コントロールできると信じているかを表す概念です。具体的には、「外部の力や人によってコントロールされる」という信念を持つ傾向の人は(「統制の所在が外側」と言います)、良くも悪くも環境のせいと考えます。

例えば、テストで良い/悪い点数を取ったのは、テスト内容が簡単だった/難しかったから、教師の教え方が良かった/悪かったからと考えます。

職場でも同様に、上司が…、職場環境が…、お客様が…、製品サービスが…、景気が…などと考える傾向の人と言えるでしょう。

一方で、「自分がコントロールできる」という信念を持つ傾向の人は(「統制の所在が内側」と言います)、良くも悪くも自分のせいと考えます。

テストで良い/悪い点を取ったのは、自身の努力や能力が実を結んだ/至らなかったからだと考えます。

従業員満足度ではやはり、統制の所在が内側にあり、自分自身によってものごとをコントロールできると考える人の方が満足度は高くなる傾向にあるようです。

3-4. 情緒安定性(emotional stability

「情緒安定性」とは、自信を持っている、不安を感じることやイライラすることが少ない、安定しているなど、言葉が示すように感情的に安定しているかを表す概念です。この傾向が強い人は、(度が過ぎれば危険につながる可能性もありますが、)全般的に楽観的で、ピンチや危機的な状況でも動じないので、仕事で成果(パフォーマンス)が上がりやすく、

従業員満足度が高くなると言われています。

なお、情緒安定性の真逆の概念に「神経症傾向」と呼ばれる性質があります。この性質が高いと、不安やイライラ、気分の落ち込みといった「否定的感情反応」を引き起こしやすい状況に自らを置いてしまう傾向があり、他の人よりもマイナスな体験をしやすいとされています(Emmons,Diener, & Larsen, 1985)。

当然ながら仕事でも同じであり、あらゆる状況で否定的感情を抱きやすく、必然的に従業員満足度は低くなる傾向にあるようです(Connolly and Viswesvaran’s, 2000)。

ちなみにこの否定的感情反応そのものが、従業員満足度調査の結果に影響しているのではないかという指摘もあります。つまり、従業員満足度調査の結果が低い(高い)のは、例えば、調査に回答する時にちょうど上司に怒られ腹が立った、仕事で嫌なことがあったなど、その時点の感情の影響が大きいのではないかという指摘です。

一見この考え方はもっともなように見えますが、これまでの研究では従業員満足度への否定的感情反応の影響は限定的だとする見解が多いようです。

なお、これら4つの中核的自己評価、自尊感情(自分は価値ある、尊敬に値する人間だ!)、一般的自己効力感(自分はやれる、成し遂げられる!)、統制の所在(自分次第でものごとは変えられる!)、情緒の安定性(何ごとも良い方向に進む、大丈夫!)の影響は、従業員満足度だけに留まりません。

仕事にモチベーション高くのぞむ、より意欲的な高い目標を設定する、リーダーシップ行動を発揮する、(結果として)仕事で高い成果(パフォーマンス)を達成する、人生の満足度が向上するなど多方面にわたってポジティブな影響を及ぼしていることが明らかになっています。

もちろん、先にもご説明したように個人の特性の影響は一部であり、これまでの記事でご紹介してきた要因と複雑に絡み合って影響を及ぼしています。しかし、個人の特性の影響を考えるのであれば、企業や組織において、人材採用や配置、従業員教育の重要性は強調してもしきれません。

また個人においても、企業や組織に頼るだけでは満足や幸福などの良好な状況は得られず、現状を変えたいと思っているのであれば、自分自身の変化や行動が大切だと認識する必要があるのではないでしょうか。

Employee Satisfaction_Behappy

4.仕事と個人の相性(フィット)と従業員満足度

本シリーズの記事もそうですが、一般的に従業員満足度への影響要因を考える際に、仕事の状況や環境などの要因と、個人の要因を別々に考えてしまいがちです。

しかし、当然ながら仕事と個人の相性(フィット)も重要な要因であり、いくら良い仕事や環境が提供されても、個人がそれに重きを置いていなければ全く意味がありません。
従業員一人ひとりの性質、価値観、ニーズと、実際の仕事内容との間のギャップが少なければ少ないほど相性は良く、従業員満足度は高まると言われています(Edwards, 1991)。

例えば、さまざまなチャレンジや変化を望むような人であれば、新規事業の立ち上げや多様性のある企画職などの仕事に携わると、ギャップは少なく従業員満足度は高まると考えられますが、逆に決まった仕事をミスなくやり続けるといった仕事では、ギャップが大きくなり満足度が低下すると考えられます。

個人の特性や価値観と会社の風土などとの相性も同じように考えられるでしょう(Spokane, Meir, & Catalano, 2000)。

仕事と個人の相性では、従業員が会社や組織に加わるまでのステップが重要になります。相互を完全に理解したうえで入社したり、メンバーに加わることは一般に難しいものですが、できる限り互いを知り合う機会を持ち、しっかりと話し合い納得することが重要だと考えられます。また、その後もあらゆる機会を通じて理解を深める必要があります。

従業員も、待遇などの条件面で会社を判断するのではなく、会社の文化や風土、仕事の特性なども理解し、入社後も会社や組織に対する理解を積極的に深めようと努力する必要があります。

加えて、従業員満足度と相性の関係は、従業員が就業年数を重ねるなかで、定期的に自身の現状、価値観、ニーズなど内面を振り返ったり、適応するために勇気を持って行動したり、成長のために学び直したりするなど、従業員の行動に委ねられる部分も多いと言えます。

5.仕事のストレスと従業員満足度の関係

ここまででご紹介してきた個人に関連した要因と特徴とは少し異なりますが、最後に仕事のストレスについてご紹介したいと思います。

現代病と言われるストレスですが、仕事から受けるストレスは肉体と精神の両面から健康を蝕みます。従業員満足度への影響も大きく、ストレスのかかる状況は一時的ではなくより長期的に満足度を低下させます(Warr and Payne, 1983)。

ストレスについての詳しいご紹介は本記事の趣旨でないため専門書に譲りますが、ストレスについて考えるときも「原因」と「結果」、つまり「ストレス要因(Stressor)」と「ストレス(Strain)」に分けて考えると整理しやすくなります。

ストレス要因とは、例えば、難しい仕事や顧客からのクレームなど外部からの圧力や刺激のことであり、対処が必要な職場の状況や出来事のことを言います。
ストレスとは、ストレス要因への反応のことであり、行動的反応(仕事を辞めるなど)、身体的反応(高血圧症など)、心理的反応(気持ちの落ち込みや不安など)に分類されます(Jex & Beehr, 1991)。

従業員満足度(不満足度)もストレスの心理的な反応の一つと捉えられ、ストレスの分野で最も研究されている反応の一つです。

job stressor&job strain

ストレスの原因、つまりストレス要因として真っ先にイメージされるのが仕事の負荷ではないでしょうか。

昨今では働き方改革、ワークライフバランスといった言葉も浸透し、多くの企業が時代の流れに沿った取り組みを行い、ひと昔前に比べて明らかに労働時間が減り、仕事の負荷は下がっていると考えられます(個別には道半ばの企業・組織もあります)。

仕事の負荷には、厳しい目標や難しい仕事、重いものを持つ仕事など質的な負荷と、非常に多くの仕事、頻繁に繰り返される仕事など量的な負荷があります。

当然ながら、多くの人が仕事の負荷は従業員満足度と関連し、不満足度を高めていると考えているのではないでしょうか。しかし、研究の結果からは必ずしもそうとは言い切れないようです。

仕事の負荷の高まりとともに従業員満足度は低下するという研究報告もあれば、従業員満足度と全く関係ない、あるいは逆に高まるという報告もあり一概には言えないようです。

少し意外かもしれませんが、実際の場面を想像するとイメージしやすいかもしれません。

例えば、昇進して重要な仕事を任された際、質・量ともに仕事の負荷は高まりますが、一方でやりがいを感じ、仕事が楽しく、ストレスに感じないかもしれません。逆に、仕事がヒマで余裕があっても、なぜか不満やストレスを感じ心や体が重く落ち込むことがあります。

ここでカギとなるのが「コントロール感(裁量)」です。与えられた裁量が大きいほど自分で決断できることが多くなりますが、コントロール感は、仕事の負荷といったストレス要因の影響を和らげる緩衝材(バッファー)の役割を果たすと言われています(Spector, 1986)。

ストレス要因の一つである「仕事からの要求度」とコントロール感の関係を調べた研究では、高いコントロール感を持っている人は(多くのことを自分でコントロールできると考える)、仕事からの要求度が高くてもストレスは高くならず、逆にコントロール感を持っていない人はストレスが高くなると報告されています。

つまり、仕事からの要求度とストレスとの関係は、コントロール感によって大きく左右されるということです(Karasek, 1979)。職場で言えば、従業員の裁量を増やし「自分で決められる」というコントロール感を高めることで、ストレスを緩和することができると考えらます。

コントロールと同様に、職場の「対人サポート」も緩衝材(バッファー)としてストレスを和らげます(Fletcher and Jones, 1993)。難しく困難な仕事に直面していても、上司や同僚などから勇気づけやサポートがあればストレスは抑えられます。

しかし一方で「人間関係の葛藤」は、数々のストレス要因の中でも強力であり、最も大きな原因の一つです(Jex and Beehr, 1991)。つまり職場の人間関係は功罪併せ持っており、互いに支え合うような良好な関係であれば、従業員満足度の向上やストレスの軽減に役立つ薬となり、葛藤があるような悪い関係であれば、ストレスの原因そのものとなり毒になるということです。

とかくストレスへの対処は個人に委ねられがちですが、昨今ストレス診断が一部義務化されたように、企業や組織にもやるべきことが多々存在します

上記のコントロール感は、まさに以前の記事でご紹介した「仕事の内容や性質」そのものであり、従業員の職務の在り方を見直すことでストレスを低減できると考えられます。

同様に、「上司や職場仲間」でご紹介した内容からも職場の人間関係や風土改善のヒントを得ていただけると思います。従業員や組織に問題が生じてからではなく、問題が発生しないような環境を用意する日ごろからの対応が必要だと考えられます。

Employee Satisfaction_human relations

6.まとめ

本記事では、従業員満足度を決定する要因として「個人に関連した要因」をご紹介してきましたが、いかがでしたでしょうか? 従業員満足度が個人の特性によってある程度決定されるという事実に、.さまざまな考えや感情が呼び起こされたのではないかと思います。

個人特性の影響を知ったところで、生まれ持った性質、長年蓄積した性質はなかなか変えられるものではなく、どうしようもないのではという考えもあります。しかし繰り返しとなりますが、大切なのはやはり個人の決断であり、少しずつでもより良い姿に近づこうとする努力によって自身や環境、状況を変えられることも事実です。

また企業や組織でも、採用や配置などはもちろん、従業員への教育や普段からのメッセージなどを通じて、相互の理解を深める努力も非常に重要です。

ストレスの問題は、一般的に問題が生じてからの事後的対応や簡単な講習などによる表面的な対応が多いように見受けられますが、普段からしっかりとした対策を講じておく必要があります。

多くの方が人生の大部分を仕事に費やすことを考えれば、仕事はつらいもの、つまらないもの、嫌なものと思い過ごすのではなく、楽しいもの、人生を充実させるもの、成長させるものなど積極的な感情で過ごしていただくことが理想ではないでしょうか。

3回にわたって従業員満足度(ES)に影響を与える要因をご紹介してきましたが、少しでも従業員満足度を高める施策や活動にお役立ていただければ幸いです。

 

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