人事制度改定にあたり、従業員満足度調査を活かす
5つのポイント

1.人事制度改定の目的を押さえる

人事制度を見直そうとする場合、経営者は何らかの問題意識を持たれているはずです。「ここ10年くらい見直していないから制度が古くなっていそうなので見直す」と本気で語る経営者の方もいますが、それでもよくよく話を聞くと「給与の支払い方に不公平感がある」「評価に時間をかけている割に納得感がなく、管理職は疲れている」「このままの運用でいくと人件費が高騰し財政面が心配」など、いろいろと話は出てきます。

こうした問題意識をきちんと押さえ、何を見直していくべきか、しっかりと目的を定めて共有することが大切です。その結果、特定の調査項目をより深く確認したり、調査の範囲を狭めたり広げたりする必要性も事前に押さえることができます。また調査結果からさまざまな示唆や課題が出てきた際、目的があれば課題を絞ることができ、最終的な結論を導きやすくなります。

目的を押さえずに、とにかく社員が不満そうだからといって従業員満足度調査を実施してしまうと、調査自体が目的化してしまい、人事制度改定のドライブがかからず、調べて終わりという悲惨な状態になりかねません。
また本当は確認したかった事項が未確認で再調査を行うことになってしまったら、社員は不信感を抱くでしょう。

2.適切な従業員満足度調査のサービス企業を選ぶ

従業員満足度調査の結果を参考に人事制度改定を進めていくためには、知りたい項目がきちんと調査項目に入っていることが大前提です。当たり前に思われるかもしれませんが、意外と「印象」で調査会社やサービス内容を選ばれている人事の方が多いように感じます。

従業員満足度調査を人事制度改定に使うのであれば、例えば人間関係等に特化した項目ばかりで制度に絡んだ設問がほぼない調査は避けなければいけません。少なくとも評価や給与、昇進や能力開発といった調査項目をある程度押さえておく必要があります。

また、どの要素がより全体の満足度につながるのか、調査項目ごとに全体満足度との相関が分かり、解決すべき項目別の優先度をつかみやすい調査が良いでしょう。

経営陣に人事制度改定の根拠として従業員満足度調査結果を説明する際、単に満足度が低く「不満」が多いので制度を変えますと伝えたらどうでしょう。勘所の良い経営者なら「単に不満だから変えるのはどうかと思う」と言われるのではないでしょうか。

人事制度改定が全体の満足度につながるのか、満足度が低い項目は社員が本気で変えてほしいと思う「重要度」の高い項目なのかを確認することは、人事制度改定において大事なポイントとなります。「満足度」だけでなく「重要度」も合わせた二軸で見ることで、取り組むべき課題の優先順位を付けやすくなります。こうした形式の調査を選んで実施すると良いでしょう。

3.従業員満足度調査だけでなく、多面的に現状分析を行う

従業員満足度調査は通常、属性別の傾向やクロス集計等を行います。この属性別の調査結果がとても大切になることがあります。端的な例ですと、年代別の属性で見ると、満足度が新卒付近とシニア層が高く、中堅クラスを中心に低いということがよく起きます。

一方でそうした中堅層は会社における重要な役割を担っていることが多く、彼らの「満足度」と「重要度」の結果から何を優先的に解決すべきかを導くことがあります。性別において傾向が明らかに異なることもよくあります。職種別もそうでしょう。

こうした属性別の結果に注目して施策を検討するケースは多いです。なお、部署別のデータについては要注意です。傾向値を知ることで所属部署の管理職に対する多面評価的な見方もでき、注目すべき傾向が出やすく、経営陣の興味が非常に高くなることがあります。

ただ人事制度改定を行う上では、そこに意識を向けすぎるのは制度を複雑化する要因にもなり、一定の全社共通ルールを作る必要があるなか、混乱を招く可能性もあります。

また当たり前のことですが、従業員満足度調査のみを根拠に人事制度を変えることはないでしょう。現行制度を知るために規程類やガイドブック等の確認、今後の人員がどのように変化するかを確認する人員・人件費の分析や予測、賃金水準や支給実態を把握するための報酬分析を行う必要があるでしょう。

その他、各階層や部門、属性ごとにサンプルで直接インタビューを行い、本音を聞き出すことも大切です。可能であれば、従業員満足度調査を行った上で何が問題になりそうなのか考察しつつ、インタビューを行えると良いでしょう。

なお、インタビューの質問項目を設計する際は、従業員満足度調査との連動性を考慮すると良いでしょう。経営者の中には従業員満足度調査の結果だけでは真実はつかみきれないと考える人が多くいます。調査結果には数字というインパクトはありますが、インタビューで同様もしくは近似する質問をしておくことで、改定案を補完する説得材料の質を高めることができます。

4.調査項目ごとの結果を人事制度に活かすポイント

従業員満足度調査に外部のコンサルタントが関わるのであれば、この部分が彼らの付加価値となります。従業員満足度調査の結果をどう解釈し、どのように制度改定の根拠に結びつけるか。この点について本稿では、調査結果を起点に意見を述べさせていただきます。

「仕事内容」「組織」「職場仲間」「待遇」の4つの側面で構成されるリアルワンの調査項目を参考にお話をします。

まず「仕事内容」は本人の能力をきちんと活かせているかという観点で捉え、評価制度に紐づけることが多くなります。その際、評価制度がどう機能すると良いか自分なりの考えを持つ必要があります。
例として、評価制度が機能している状態を以下のように表しました。大事なポイントは制度運用を通して本人にとって意味のある「役割」を付与できているかどうかです。規程やガイドブックでの分析を前提とし、受け手としての社員がどう感じるのかを従業員満足度調査やインタビューで確認し、課題はないかを探索していきます。

続いて「組織」は風土的な要素が強いので、会社の事業形態から最適な風土はどのようなものなのか想定を置き、調査結果を確認します。確認の結果、違和感が残るのであれば、どのような姿勢や行動を社員にとってほしいのか基本方針や求める人材像という形でまとめ、等級定義や評価基準につなげていくようにします。なお、コンプライアンス的な項目で低い評価をとった場合は、別途取り上げて確認する必要があります。

「職場仲間」は「組織」と近い内容で同様な課題になることもありますが、より経営陣や上司との関係性、他部署や同僚との関係を把握することができます。会社‐部門‐個人へと落ちる目標管理の課題やマネジメントスタイル、評価における運用面の課題も見えてきます。

最後の「処遇」はまさに人事制度そのものの設問であり注目する項目が多くあります。なお、一般に評価や給与の満足度は低くなりがちですので、自社の満足度が客観的に見て低いのかどうかを見極める必要があります。
その点、リアルワンの調査では個別項目の偏差値を把握することができ、使い勝手が良い調査だと言えます。その他、能力開発についても満足度が低くなりがちですが、重要度も同時に見ることで正しく判断する必要があります。異動も同様ですが、満足度は低いものの自分が対象となると賛成しない・面倒になるという総論賛成・各論反対という状況が良く見られます。

なお、紙面の関係で大きな側面の視点のみで捉えた表現しか記載できませんが、実際には細かい項目ごとに紐づけていき考察する必要があります。ご了承ください。

5.調査結果をもとに、改善できそうな課題にはすぐに対処する

6.人事担当者へのメッセージ