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2017.11.16

従業員満足度調査(ES調査)

カスタマイズサーベイから組織変革への展開

“フレッシュハンドメイド”へのこだわり。
自然派化粧品市場においてユニークなポジショニングを貫いている株式会社ラッシュジャパン。
組織運営においても、そのユニークさでより大きな価値を創造する為の組織変革を遂行中。変革プロセスでは、当社がカスタマイズした「コミュニケーション活性化サーベイ」を導入していただいている。
今回はインタビュー形式で、進行中の組織変革への取り組みについていろいろとお話をお伺いした。

Interviewee:
清水 亮 氏
(株式会社ラッシュジャパン マニュファクチュアリング 統括シニアマネージャー)
南 義彦 氏
(株式会社ラッシュジャパン オーガニゼーショナル ディベロップメント 統括シニアマネージャー)
Interviewer:
滝本 隆 
(リアルワン株式会社)
麻生 知里
(リアルワン株式会社)

初めに御社の事業・特徴についてご紹介をお願いします。

清水

「LUSH FRESH HANDMADE COSMETICS」というブランドで店舗・WEBビジネスを展開しています。当社では「FRESH HANDMADE」にこだわり、原材料の調達から製造、物流、販売までを一貫して行っています。私たちにとっては、お客様ひとりひとりが特別な存在で、最高品質のものを提供する、全てはお客様のために、という発想を「キッチン(工場)」から「ショップ」に至るまで一貫して一番大切にしています。これは他のブランドにはないユニークな差別化になっていると思っています。

社員一人一人を大切にするということがLUSHの根底にある考え方であり体質です。何かを押しつけられるのではなく、社員自身がどういう風に感じて、そこからどんなアクションを起こすのかということを大切にしています。その根本にあるのが「チャレンジDNA。失敗OK。」という考え方。イギリスの創業者が言うには、何よりも我々は失敗することに関してはプロだから、心配するな、チャレンジしろ、やり直せるからと。

今、具体的にはどのような課題に取り組まれているのですか。

清水

LUSHの強さをより強固なものにするため、ハードとソフトの両面の変革を進めています。ハードの面では、2015年10月にキッチンを全体的にリノベーションしました。キッチンで働く人が日々ブランドに触れていられるようにとこだわったのが、社員が実際に体験できる「スパ」施設。「スパ」は私たちの中では“Heart of Business”と呼ばれていて、ブランド全てを体現している特別な場所です。私たちは、ハード面からも働く環境を良くしていくことが大切だと考えていますが、今回は同時にソフト面の変革にも着手しました。

ソフト面で言えば、現在、組織変革に着手しています。組織に存在する課題に対して、会社から何かを押し付けられるのではなく、自らが「インスピレーション」を感じ、そこからその人が何を成していくのか、「オーナーシップ」の大切さを根底においたプロジェクトへの取り組みです。その大切さを真剣に考えてもらえるような工夫を常に考えています。

当社では2年に一度、グローバル全社員を対象にサーベイを実施しています。その結果をもとにキッチン(工場)のトップである清水さんと今後の組織ビジョンについて意見交換した際、コミュニケーション活性化への取り組みという方向性が見えてきました。そこで今回は、キッチンにおけるコミュニケーションにフォーカスした組織変革に取り組むことを決めました。

コミュニケーションにフォーカスするにあたり、当社のサーベイが必要との認識に至ったプロセスについて、もう少し詳しく教えていただけませんか。

今回は、コミュニケーションの中でも、組織マネジメントにおける「マネージャーのコミュニケーション」に着目する必要があると考えました。そんな中、リアルワンさんから「従業員満足度調査(組織診断)」と、「360度サーベイ(リーダーシップサーベイ)」を融合したカスタマイズ調査の提案を受け、今回求めている組織マネジメント上のコミュニケーションの深掘りに役立つと判断し、導入を決めました。

清水

詳細なサーベイを導入することで、どんなコミュニケーションがうまくいっていないのか、どこに課題があるのか、ということを仮説化させてもらうことが一つ大きな狙いでした。そこから何が見えてくるのかを自分たちがインスピレーションとして感じて、考えて、行動を起こしていくためのオーナーシップを持ってもらうという流れをイメージしました。

実際の組織変革は、どのように取り組まれたのでしょうか。 課題を解決するために、どのようなプロセスを踏んでいかれたのでしょうか。

リアルワンさんのサーベイ実施の後に、キッチンの全マネージャーが参加するワークショップを実施し、全体でその結果について考えるフォローの場を設けました。具体的には、サーベイの結果をそれぞれのマネージャーに渡して、そこから何が見えるかを「自分たちで」考えてもらいました。
各チーム別・各階層別の結果数値が参加者全員に「オープン」にフィードバックされます。もちろん、はじめは数字を見て自分と認識が違うことに驚くマネージャーもいます。そこは丁寧にフォローしながら、その数字の裏では何が起きているのか、想像力を働かせてもらい、マネージャーとしての「ビジョン」は何か、どういう組織にしたいのか、そのために何をしなければいけないのかというのを前向きに考えてもらうプログラムを実施しました。

ワークショップを行う際に、大事にされていること、 ポイントに置いていることなどがあればお聞かせください。

こまめにマネージャーと、進捗をキャッチアップしていくことですね。あとは、その原因を追究していく中では、どうしても安易で見えやすい所からアタックしがちなのですが、やはりもっとタフな部分=真因を根本的に解決していきたいので、その部分にたどり着いてもらえるよう定期的にフォローアップをすることが大切だと考えています。実際、当社ではサーベイ後に計3回のワークショップを開催しましたが、清水さんや私がコーチとして介入する場面もありました。

清水

それぞれに主体性を持って取り組んでもらうので、アクションプランに関しても、今までの成果報告も含めてみんなの前で透明度高く、共有してもらっています。その際には、挑戦の先にある未来にフォーカスがあたるような場づくりを意識しています。

組織変革プロセスはまだ進行中の段階だとは思いますが、 すでに具体的な変化などは生まれていますか。

マネージャーを中心に、スーパーバイザー、チームで課題に取り組むことで、今までは会社がやるものだと思っていたことが、自分たちでやれるんだという意識がチームに生まれました。本人たちも楽しいし、もっとやろう、何かできないかという気持ちになるんです。そこがとても大切だと思っています。
自分たちでチームを作るという挑戦と、それによる成功と失敗と、そのすべてに価値があると私たちは捉えています。

清水

実際にマネージャーが真剣に取り組んだ結果、大きな成果が出ています。ボトムアップで組織体制を変更する動きもあれば、オペレーションプロセスを改善しコストを大きく削減したチームもありました。小さくても成功体験は貴重です。しかし冒頭に申し上げた通り、挑戦しても必ず全部がうまくいくわけじゃない。その失敗というか学びから何を得て、次にどうしていくかという動きのほうが、より重要です。僕ら失敗のプロであることに誇りを持っています。

貴社と同じような取り組みをやってみたいと思う方々に メッセージがありましたらお願いいたします。

清水

本当に思ったんですけど、リアルワンさんのサーベイは、すごくいいツールだと思います。でもそのツールを活かすためには、自分たちの行こうとしている方向と現状をしっかり分析して、そのツールをどう活かすかということを企画する側が腹を割って話し合うことが大切だと思います。

組織変革を進める上では、取り組む施策がどのようにビジネスの成長につながるのかという大きな「設計」が重要です。サーベイの「数字のパワフルさ」をうまく活用するためには「ビジョン」と「目的」を明確にし、そして何よりも、いまある組織をどうしたいのか、情熱を持って真剣に取り組むことではないでしょうか。

株式会社ラッシュジャパン

業種:化粧品の製造・販売・輸出入

従業員数:1,350名(契約社員・アルバイトを含む)

サービス名:コミュニケーション活性化サーベイ

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