人的資本経営とは／なぜ注目されるのか、事例やメリットも紹介

人的資本経営とは、人材はコストではなく『資本』≒『人的資本（Human Capital）』であると捉え、持続的な企業価値の向上につなげるといった人材マネジメントの手法です。2020年に続いて2022年に『～人材版伊藤レポート2.0～実践事例集』が公表されてからは、人的資本にも注目度が高まっています。ここでは、今、なぜ、人的資本経営が注目されるのか？具体的な企業のメリットや事例、KPIの重要性などを紹介いたしますので、自社のケースと照し合せて参考にしていただければと思います。

この記事を監修した人

青山 愼

立命館大学経済学部卒業。早稲田大学ビジネススクールでMBAを取得。在学中に、「組織学習」や「個人の知の獲得プロセス」に関する研究を経て、リアルワン株式会社を設立。企業や組織が実施する各種サーベイ（従業員満足度調査・360度評価・エンゲージメントサーベイ等）をサポートする専門家として活動。現在は累計利用者数が100万人を超え、多くの企業や組織の成長に携わる。

人的資本とは

人的資本とは、人材を企業にとっての資本と捉えて、投資していこうという考え方です。最近では、『人的資本』というワードを様々な場面で目にする機会が多くなっています。これまでは、人材≒人件費≒コスト管理の対象とされていましたが、今は企業の競争力の源泉≒人財といった認識に移行しています。
まずは、次の３つの視点から人的資本について探ってみます。

1. 人的資本の概念
2. 人的資本と人的資源の違い
3. 人的資本が注目される理由

人的資本の概念

内閣府の人的資本可視化方針によると、「人的資本とは人材が、教育や研修、日々の業務等を通じて自己の能力や経験、意欲を向上・蓄積することで付加価値創造に資する存在であり事業環境の変化、経営戦略の転換にともない内外から登用・確保するものであることなど、価値を創造する源泉である「資本」としての性質を有することに着目した表現である」とあります。人材版伊藤レポートでも、企業競争力の源泉である人材は「材料」から「財産」へと変換され論じられています。両者を踏まえて、『人材へ投資し創出した非財務な価値が高い人財は、企業にとっての資本であり財産である』。ということが人的資本の概念になるのではないでしょうか。

人的資本と人的資源の違い

以前は、『人的資源（Human Resource』といったいわれ方で、人材を『消費するコスト』と捉えていました。人的資本と似ているワードではありますが、まったく違う考え方です。人材は企業にとってイコールコスト。だから効率化のためには、できるだけ削減する方が良いと考えられていました。ヒト・モノ・カネ・情報といったような、コストとして認識していたのです。人的資源と人的資本では、人材への考え方・捉え方がまったく正反対となります。

人的資本が注目される理由

人的資本が注目されているのは、世界的にコミットメントしている『サステナブルな社会づくり』といった施策も要因にあります。また、政府が決定した『新しい資本主義』の実行計画案なども背景にあるのではないでしょうか。この計画案のなかには、『人への投資』を強化するために3年間で4,000億円規模の施策を講じると記されています。

新型コロナウイルス禍のなかでは、人が健康で生き生きと働けて、その価値を最大限に引き出すことの重要性に多くの経営層の方々が頭を悩ませたことでしょう。そんな背景からも人的資本に着目した経営のイノベーションは、今後も進んでいくと考えられます。そこで、求められるのが新しいマネジメント手法、『人的資本経営』です。

人的資本経営とは

「人材を『資本』として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方」。と、経済産業省は、人的資本経営について定義しています。
参考：経済産業省「人的資本経営～人材の価値を最大限に引き出す～ 」
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/index.html

人的資本を有効活用し、企業価値の向上を目指すマネジメント手法が『人的資本経営』といえるのでしょう。
それでは次に、実際に企業が人的資本経営を実践するうえで重要なポイントを説明します。

人的資本経営に重要な３つの‶P″とは

人材版伊藤レポートでは、次の3つのPerspectivesが人的資本経営に重要と記されています。

Perspectives１：経営戦略と人材戦略は連動させる

人的資本経営を実現するうえでは、自社に適した人的資本が欠かせません。企業ごとの経営戦略やビジネスモデルを意識しながら、人材アジェンダを定義し連動させることが重要です。さらには、自社に適した採用、育成、配置といった人材戦略を練り、具体的な施策やアクション、KPI を考えることで有効な人的資本経営が行えます。

Perspectives 2 ：To_Be＝自社の目標とAs_Is＝現状のギャップを定量把握する

人材戦略とビジネスモデル、経営戦略が連動しているかを判断するため、目標と現状とのギャップを定量的に把握することが必要です。自社の経営戦略の要となる人材アジェンダを特定し、それぞれに KPI を適用。実行段階においても、ギャップを定量的に把握し、PDCA サイクルを回しながら人材戦略を見直していくことも重要です。

Perspectives 3：企業文化を定義、定着させる

働く人たちの意識や活動、日々の取り組み方などから、企業文化は育まれ醸成されていくものです。企業理念、企業の存在意義（パーパス）を定着することは重要な課題。持続的に行うことで企業価値の向上につながります。自社の企業文化を明確にして、経営トップ自らが常に発信することが大切です。

なぜ人的資本経営が注目されているのか

きっかけになったのは、欧米での人的資本の開示に関する動きが大きいと思われます。欧州では2014年、欧米では2020年に人的資本の情報開示を義務化。日本でも欧米を追いかけるように、人的資本の情報開示を義務づける方針が活発化しています。

また、理由としては、次の２つが考えられます。

理由1：政府の人的資本開示方針の推奨

2022年には、政府が人的資本に関する開示指針、『人的資本可視化指針』を発表。7分野19項目を掲げ、企業に開示を推奨しています。
参考：『人的資本可視化指針』内閣府
https://www.cas.go.jp/jp/houdou/pdf/20220830shiryou1.pdf
2023年度には、金融庁が有価証券報告書に一部の人的資本情報の記載を義務化すると発表。これにより、人的資本開示の重要度が高まっています。

理由2：人材版伊藤レポート1.0や実践事例集の公表

2020年9月には、経済産業省が人的資本についてまとめた「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート～」を公表。その後、実践事例集「人材版伊藤レポート2.0」を公表したことにより、人的資本経営は一層注目されています。

人材版伊藤レポートは、一橋大学CFO教育研究センター長の伊藤邦雄さんを座長として、日本を代表する企業の CHRO（最高人事・人材責任者）と資本市場の最前線で活躍する機関投資家、経験豊かな人材コンサルタント、アカデミア、そして政府の関係者が集まり、人的資本について議論した内容をまとめたものです。企業が、人的資本経営を考える上で欠かせない資料となっています。
参考：経済産業省/持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 研究会報告書
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kigyo_kachi_kojo/20200930_report.html

人的資本経営のメリットや具体的な事例

人的資本経営が活発になっている背景には、人的資本も含めた無形資産価値は企業メリットにもつながると認識し、推進する経営層が増えている側面もあります。ESG投資家の判断指標としても『人財』を評価する傾向が強くなっているため、注目されることで新たなメリットの創出となるかもしれません。

では、次に具体的な企業メリットや事例を紹介します。

企業イメージやブランド力の向上

人的資本の情報開示義務化が進む上では、ステークホルダーに対して新しい社会課題への適合が早く、将来性も期待できるポジティブな企業といったイメージを与えおくのは重要です。そういったアクションから信頼性やブランド力の向上につながれば、企業にとって大きなメリット。その結果として、自社の製品やサービスには多くのファンがつき、業績アップとなれば最強の好循環が形成されます。

case 01｜キリンホールディングス株式会社

主力商品やパーパスへの共感を通して、さらなる顧客を掴み販売拡大を狙うキリンホールディングス。企業の存在意義を販売戦略に組み込みで、さらなるブランディングを強化する方針です。2020年に策定した『キリングループ環境ビジョン 2050』では、環境や社会への貢献度をアピール。2027年までにPET（ポリエチレンテレフタレート）樹脂の50％をリサイクルPETにする目標も掲げて、新たなターゲット層も定めています。その的としたのがZ世代。SDGsへの意識が高く、環境や社会課題に関する知識も豊富な将来世代を取り込みブランド力の強化つなげていく戦略です。

エンゲージメントの定着による生産性の向上

人的資本に会社が惜しまず投資をすれば、従業員の成長が図れ業務スキルもアップ。仕事に対する満足感や達成感が得られて、エンゲージメント指数は高まるはずです。従業員一人ひとりの質の向上にもなり、チームや会社全体で見れば業務効率は加速、生産性が総合的に高まります。必要な人員でより多くの成果を生み出せるようになれば、さらなる人材投資も可能です。「この会社は自分たちの成長に投資を惜しまない」。そういったモチベーションが深まれば、人材の流動を防ぎ離職率の低下も期待できます。

case 02｜SOMPOホールディングス株式会社

SOMPOホールディングスでは、従業員の抜本的な意識改革 『MYパーパス』の追求を土台に、企業文化の変革にチャレンジしています。『安心・安全・健康のテーマパーク』をブランドスローガンに掲げ、従業員一人ひとりがパーパスの自分ごと化に邁進中。パーパスを実現するために、7つのマテリアリティが定義されています。KPI設定は合計36項目あり、事業との関わりが深いものが8割、なかには『従業員エンゲージメント』に関するものもあり、様々な観点から自社のパーパスを理解しやすくしています。

投資対象と認められ企業価値の向上

人的価値にどのように投資し成長を果たしているかを指標とする、ESG投資家が増えています。人的資本経営を推進することで企業価値が上がれば、投資対象として認識される可能性も当然、高まります。自社への投資額が増えれば、さらなる人的資産の拡充だけでなく、スケールの大きな新規事業の起ち上げも可能ではないでしょうか。

case03｜オムロン株式会社

以前より、グループとして積極的に人材に投資してきたオムロンが、さらに人的資本の価値向上を目指した取り組みを加速させています。2022～24年度までの3年間で、累計60億円を人材開発に投資すると発表しました。その柱となるのが『DXなどの新たなスキル獲得・強化』、『海外留学や社外への派遣などによるリーダーの育成』、『コーチングやメンタリングなどのフィードバックや対話型の取り組み』。オムロンは「投資家視点を意識した経営目標を掲げ、投資者との対話を深めている」と評価され、2014年に東証主催『企業価値向上表彰』でも大賞を受賞しています。これらの施策や実績などを踏まえても、オムロンが株式市場やESG投資家へ及ぼす影響は大きいのではないでしょうか。

参考：価値創造にチャレンジする多様な人財づくり
https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/pdfs/ar22j/OMRON_Integrated_Report_2022_jp_21.pdf
～人材版伊藤レポート2.0～実践事例集
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

人的資本経営のKPI

人的資本経営を実践するには、KPI（Key Performance Indicator重要業績評価指標）の設定が重要となります。社会環境の急速な変化にともない、経営環境も変革を余儀なくされている昨今。持続的に企業価値を向上させるために、経営戦略と人材戦略が表裏一体となったKPI設定をすることが必要でしょう。

ここでは、これから注目度が高くなりそうなKPI設定や先進的な事例を紹介いたします。

エンゲージメントを設定したKPI

従業員エンゲージメントは自社のビジョンに共感し会社に愛着を感じることで、組織全体のパフォーマンスが高まり、生産性、業績向上につながるとして注目を集めています。SOMPOホールディングスのように、『従業員エンゲージメント』をKPIのなかに盛り込む企業も増えてきました。世界的に人的資本の開示が進んでいますから、独自性のある施策や経営層のビジョンはステークホルダーに届きやすくなっています。また、コロナ禍の影響で結果が必ずしも前年度と比較して良いとは限らなくても、それを公然と発表することも大切です。透明性を確保し、ステークホルダーに理解を求めていく姿勢も企業価値の向上につながるのではないでしょうか。

コグニティブ・ダイバーシティを設定したKPI

世の中でダイバーシティの認識が浸透してきて、新進の企業ではさらに細分化して経営に取り入れようとする動きが見られます。例えば、ダイバーシティ&インクルージョン、ジェンダーダイバーシティ、エイジダイバーシティ…などです。なかでも新しいのが、『コグニティブ・ダイバーシティ（cognitive diversity）』のKPI設定。思考や経験の多様性も活かし、企業価値の向上を目指そうという戦略です。

では、実際に職場でコグニティブ・ダイバーシティを推進するには、どうすれば良いのでしょう。まずは公平性を担保、メンバーそれぞれの多様な思考や経験、能力が発揮できる環境づくりを進めましょう。個々の強みを活かして、チーム力を高める働きがけも重要になります。

ドイツ銀行では、ダイバーシティ&インクルージョンやエイジダイバーシティもKPI設定に入れ、人的資本の開示をしています。自社独自のKPI設定をするにあたっては、外資系企業の動向も注目しておくと良いでしょう。

世界初、ドイツ銀行グループの取り組み

人的資本の情報開示のためのガイドライン、『ISO30414（アイエスオーサンゼロヨンイチヨン）』の認証を世界で初めて取得したのが、ドイツ銀行グループのドイチェ・アセット・マネジメント株式会社です。ドイツ銀行も早くからISO30414を意識したレポートを公表しており、『Human Capital Report 2020』が高く評価され認証取得。これにより、自他ともに認める推進役、リーディングカンパニーとなりました。

『Human Capital Report 2020』は、次のようにイントロと10項目の章立てで構成されています。

レポートなかで興味深い点が３つあります。
まず、人的資本のROI（投下資本利益率）について触れているところが一点。人材に投資をする以上はROIを測定して向上させていく必要があり、同社はこれを実践しています。

二点目は、どれも調査結果に基づいた具体的な数値からのレポートで、KPI施策も明確に開示しているところです。

三点目が、経営トップの責任者自らが人的資本経営のポリシーやコンセプトを語っていることです。6章では従業員のエンゲージメントスコアは、企業経営を成功させる重要指標であることを強調しています。

有名企業が挙ってKPIにエンゲージメントを設定

多くの外資系企業や国内大手企業が、KPIに従業員エンゲージメントを設定しています。

外資系企業では、ドイツ銀行グループをはじめAIIianz（アリアンツ）、Infineon Technologies（インフォニオンテクノロジーズ）、BANK OF AMERICA（バンク・オブ・アメリカ）、NOKIA（ノキア）などです。

日系企業でもSOMPOホールディングス、ソニーグループ、味の素グループ、旭化成などの大企業が挙って、KPIに従業員エンゲージメントを設定しています。

エンゲージメント調査は、従業員がどんなモチベーションで仕事へ関わろうとしているか、組織がどのくらい活性化しているかを図り明らかにできるツールでもあります。人的資産に投資して企業価値の向上につなげることを社会が推奨している今だからこそ、エンゲージメントの重要性が高まっており、さらに多くの企業が取り組んでいくことでしょう。

そんな背景も踏まえて、リアルワンでも早稲田大学大学院経営管理研究科教授の竹内規彦氏（以下、竹内教授）に監修いただき、エンゲージメントの調査メニューを開発しました。次項では、当社独自の『リアルワン・エンゲージメント調査（R-Oエンゲージメントサーベイ）』について紹介いたします。

エンゲージメント調査ならリアルワン

エンゲージメント経営が社会に浸透して、一般的となる時代が近づいてきています。ネットなどでも各サービス会社が提供するさまざまな情報が飛び交い、「なんとなく理解したけど、はっきりしない」といった方も多いのではないでしょうか。

リアルワンでは、3つの側面からエンゲージメントを定義しています。

リアルワンが定義するエンゲージメント、3つの側面

リアルワンでは、エンゲージメントが今のように注目されるに20年以上も前から、竹内教授とともに科学的根拠や理論的な裏付けに基づいて論議してきています。また、カーン教授やリッチ教授らが開発した『ジョブ・エンゲージメント（job engagement）』にも倣い、モチベーションの流れをくむ概念と捉えて、次の3つの側面で仕事に対し積極的に関与している状態と定義しました。

1. 思考面
2. 情緒面
3. 行動面

この３つにコミットしたエンゲージメントの高い従業員は、頭も、心も、体も仕事に対して積極的。その結果として仕事で高い成果を生み出すため、組織のパフォーマンス向上にもつながるのです。竹内教授は「エンゲージメントは、個人ないしは組織の諸資源と、個人・組織レベルでの職務成果を結ぶブリッジの役割を果たす」と語っています。

リアルワンでは、この３要素を独立した因子として測定可能なツールにできる独自のエンゲージメントサーベイを竹内教授とともに開発しました。そのなかにあるアンケート項目、評価尺度も科学的な調査方法論に則って考案しています。リアルワン・エンゲージメント尺度（Real One engagement scale）で実施する詳しいエンゲージメント調査方法やレポートは、下記でもご覧になれます。
https://www.realone-inc.com/information/information-4964/
https://www.realone-inc.com/information/information-4981/

||R-Oエンゲージメントサーベイによるソリューションとは
もし、職場のなかで次のような雰囲気や行動が見られたら、リアルワン独自のエンゲージメント調査（R-Oエンゲージメントサーベイ）は有効的でしょう。

R-Oエンゲージメントサーベイ実施後、想定できる４つの効果

実際、導入されたクライアントからもR-Oエンゲージメントサーベイ実施後は、組織の見える化、可視化もできるようになったとフィードバックをいただいております。

次の4つが具体的な効果事例です。

1．詳細な活性度合いが把握できるようになる
従業員エンゲージメントの状況から、組織全体だけでなく部署単位まで落とし込んで活性度合いが把握できるようになります。役職、年齢層や勤続年数などからも状況がわかるため、効果的な対策が可能です。

2．パフォーマンスアップに向けたアクション立案が可能になる
従業員のエンゲージメントを高め、パフォーマンスや成果を上げるポイントを明らかにできるようになります。経験や勘などの主観に基づいた判断ではなく、調査という根拠や数値を基に判断した行動計画は、安定した結果につながるでしょう。

3.従業員と経営層との距離が近づく
従業員の意見を吸い上げることができるため、「従業員の気もちがわからない」「会社は現場のことをわかっていない」といったギャップや不満の解消が可能です。その結果、適切な経営判断や組織運営が可能になります。

4．調査の実施自体がメッセージとなる
エンゲージメント調査を実施すること自体が、会社は業績だけではなく働きがいも重視しているというメッセージになります。そのため従業員の満足度は高まり、経営理念やミッション、ビジョンなどの浸透もでき、相乗効果が得られるのです。

リアルワンが考えるエンゲージメント定義などは、自社のそれとフィットする。自社とリアルワンの価値観はイコールに近い。そうお感じであれば、リアルワンのエンゲージメント調査は有効的なはずです。ぜひ、お役立ていただければと思います。