なぜ組織調査が組織開発の出発点になるのか

従業員満足度調査やエンゲージメント調査などの組織調査を実施し、全社や部署ごとの結果を確認した。管理職にもレポートを配布した。

しかし、その後、具体的な改善はほとんど行われていない――。

このようなケースは、決して珍しくありません。

組織調査を実施すると、職場の強みや課題が数値で示されます。そのため、調査を行えば、組織が自然に変わり始めるように感じるかもしれません。

しかし、組織調査は、組織を直接変える施策ではありません。

組織の状態を把握し、対話と改善を始めるための出発点です。

組織調査を組織開発につなげるには、結果を集計して報告するだけでなく、結果を職場に返し、メンバー同士で話し合い、取り組む課題を決め、行動し、その後の変化を振り返る必要があります。

本記事では、組織調査がなぜ組織開発の出発点になるのか、「測るだけ」で終わらせないために、人事や管理職は何をすればよいのかを解説します。

なお、本記事でいう「組織調査」は、従業員満足度調査、エンゲージメント調査、組織風土調査などを広く含む表現です。一般には「組織サーベイ」と呼ばれることもあります。

この記事を監修した人

青山 愼

立命館大学経済学部卒業。早稲田大学ビジネススクールでMBAを取得。在学中に、「組織学習」や「個人の知の獲得プロセス」に関する研究を経て、リアルワン株式会社を設立。企業や組織が実施する各種サーベイ（従業員満足度調査・360度評価・エンゲージメントサーベイ等）をサポートする専門家として活動。現在は累計利用者数が100万人を超え、多くの企業や組織の成長に携わる。

この記事の要点

• 組織調査は、職場や組織の状態を把握するための手法である
• 調査の数値だけでは、課題の原因や解決策までは分からない
• 数値は、組織について対話を始めるための共通の材料になる
• 組織改善につなげるには、結果の共有、対話、課題設定、行動、振り返りが必要である
• 人事は管理職に結果を渡すだけでなく、活用するための時間、情報、方法、支援を用意する必要がある
• 現場で改善できる課題と、人事・経営が引き取る課題を分ける必要がある

組織調査とは何か

組織調査は、従業員の回答を通じて、職場や組織の状態を把握するための調査です。

例えば、次のような状態を確認します。

• 仕事にやりがいや意味を感じられているか
• 自分の能力や強みを生かせているか
• 上司から必要な支援を受けられているか
• メンバーが率直に意見を伝えられるか
• 職場内で必要な情報が共有されているか
• 部署内外で協力できているか
• 評価や意思決定に納得できているか
• 組織の方針が理解されているか
• 仕事への負担が過度になっていないか
• 組織に対して満足し、貢献したいと感じられているか

360度評価が、主に特定の管理職の行動や周囲からの見え方を把握するのに対し、組織調査は、より広い範囲の従業員から回答を集め、職場環境や組織全体の状態を把握します。

組織調査の目的は、特定の個人を評価することではありません。

組織の中で働く人たちが、仕事や職場をどのように感じ、どのように受け止めているかを集団単位で捉え、組織改善に役立てることです。

なぜ、組織の状態を見える化する必要があるのか

組織の問題は、設備の故障のように、目で見てすぐに発見できるとは限りません。

会議で大きな反対意見が出ていなくても、メンバーが発言を控えている可能性があります。

管理職は十分に情報を伝えているつもりでも、メンバーには必要な情報が届いていないかもしれません。

部署内では協力できているように見えても、一部の人に業務が集中していたり、表面化していない対立があったりすることもあります。

離職者がまだ増えていなくても、将来への不安や組織への不信感が少しずつ高まっている可能性もあります。

日常の様子だけを見て、こうした組織の状態を正確に把握することは容易ではありません。

組織調査を行うことで、普段は表に出にくい従業員の認識を、共通の基準で確認できます。

また、全社平均だけでなく、部署、役職、年代、勤続年数などによる違いを見ることで、組織のどこに強みや課題がありそうかを考える手がかりも得られます。

ただし、ここで注意したいのは、調査結果は組織の真実そのものではないということです。

結果に表れるのは、回答時点における従業員の認識です。

数値は組織を理解するための重要な情報ですが、数値だけを見て、課題の原因や解決策まで決めることはできません。

数値は「答え」ではなく、対話を始めるための手がかり

ある部署で、「情報共有」の評価が低かったとします。

この結果を見て、すぐに「情報共有の回数を増やそう」と決めるのは、少し早いかもしれません。

同じ低い数値でも、その背景にはさまざまな状況が考えられます。

• 経営や上位組織から必要な情報が下りてこない
• 管理職が情報を持っているが、共有する時間がない
• 情報は共有されているが、量が多すぎて理解できない
• 会議に参加している一部の人にしか情報が伝わらない
• 誰が、どの情報を共有するのか決まっていない
• メンバーが必要な情報をどこで確認すればよいか分からない
• 部署間の関係が悪く、途中で情報が止まっている

数値だけでは、どの状況に該当するのかを判断できません。

そこで必要になるのが、職場での対話です。

こうした対話を通じて、数値の背景にある具体的な出来事や経験を確認します。

組織調査の数値は、結論を示すものではありません。

組織について話し合うための共通の材料です。

調査結果を組織改善につなげる「サーベイフィードバック」

組織調査の結果を職場やチームに返し、その結果について対話し、改善につなげていく方法を、サーベイフィードバック（Survey Feedback）と呼びます。

単に結果を報告するだけではありません。

組織のメンバーが結果を確認し、その背景について話し合い、自分たちの課題として捉え、今後の行動を考えるところまでを含みます。

Huebner・Zacher（2021）は、従業員調査後の取り組みを扱った、1952年から2021年までの53件の研究を幅広く整理しました。

その結果、調査結果を伝えるだけでなく、実際に行動計画を立てること、現場で行動に移しやすい設問を用いること、管理職に必要な時間や学習機会、経営からの支援を用意することなどが重要だと指摘しています。

一方、これまでの研究では、調査後の取り組みによって改善が確認されたケースもあれば、明確な改善が確認されなかったケースもあり、結果は一様ではありません。

つまり、組織調査を実施すれば必ず組織が改善するわけではなく、その後の進め方が重要だということです。

組織調査は、次のような一連の流れで活用する必要があります。

調査を実施することは、この流れの最初の段階にすぎません。

結果を職場に返すこと自体が、組織開発になる

組織調査の結果を職場で話し合うことには、課題の原因を探るだけではない意味があります。

普段は言葉にしにくい仕事上の困りごとや、職場に対する思いを共有する機会になるからです。

例えば、「部署内の連携」という結果について話し合う中で、次のような声が出るかもしれません。

こうした認識を共有することで、自分とは異なる立場や見方があることに気づきます。

また、職場の問題が「管理職の問題」「一部の人の問題」ではなく、メンバーが一緒に考える「私たちの問題」へと変わっていきます。

このように、データをきっかけに相互理解を深め、対話を通じて改善を進めることが、サーベイフィードバックによる組織開発です。

日本の研究が示す、調査活用に必要な5つの行動

東南・池田・中原（2024）は、組織調査の結果を用いて組織開発を支援する人が、どのような行動を取っているかを調査しました。

民間企業で組織開発を支援する500人への調査をもとに、次の五つの行動が整理されています。

1. 相互理解の促進
2. 的確な課題設定
3. ボトムアップ型の計画策定支援
4. 配慮ある情報伝達
5. 話し合い時のプロセスの観察

相互理解の促進

メンバー同士が、互いの考えや状況を理解できるようにします。結果を説明するだけでなく、立場によって見え方が異なることを共有します。

的確な課題設定

最も低い項目を機械的に課題とするのではなく、組織が本当に取り組むべき問題を見極めます。

ボトムアップ型の計画策定支援

上から改善策を与えるのではなく、現場のメンバーが自分たちで取り組む行動を考えられるよう支援します。

配慮ある情報伝達

結果を一方的に示すのではなく、受け取る人の立場や感情に配慮して伝えます。

話し合い時のプロセスの観察

話し合いの内容だけでなく、誰が発言しているか、意見が一部の人に偏っていないか、管理職が反論しすぎていないかなど、対話の進み方にも注意を向けます。

この研究は、これらの行動を取れば必ず組織が改善することを直接証明したものではありません。

それでも、調査活用に必要なのは数値の説明だけではなく、相互理解、課題設定、現場主体の計画、対話の進め方であることを理解する手がかりになります。

組織調査を活用する5つのステップ

ステップ1．調査の目的と、調査後の進め方を決める

最初に確認したいのは、「なぜ組織調査を行うのか」です。

• 組織の強みと課題を把握したい
• 従業員の満足度やエンゲージメントを高めたい
• 管理職による職場改善を支援したい
• 経営課題に対する従業員の認識を確認したい
• 組織施策の効果や変化を確認したい

目的によって、必要な設問、結果の見方、調査後の取り組みが変わります。

調査を始める前に、少なくとも次の点を決めます。

• 何を把握したいのか
• 結果を誰が確認するのか
• どの範囲まで結果を共有するのか
• 調査後に誰が対話や改善を進めるのか
• 現場だけでは解決できない課題を誰が引き取るのか

調査後の進め方を決めずに実施すると、結果が出た後に「この数値をどうすればよいのか」が分からなくなります。

ステップ2．数値を「仮説」として読み解く

結果が高かった、低かったという確認だけで終わらせず、「なぜこの結果になったのか」という仮説を考えます。

例えば、部署間連携の評価が低い場合には、次のような可能性があります。

• 部署ごとの目標が対立している
• 相手部署の役割や事情が理解されていない
• 情報を共有する仕組みがない
• 相談できる関係ができていない
• 過去のトラブルが影響している

この時点で、原因を一つに決めつける必要はありません。

複数の可能性を考え、その後の対話で確認します。

また、低い項目だけでなく、高い項目にも注目します。

「何が悪いか」だけでなく、「なぜ、ここはうまくいっているのか」を考えることで、その組織がすでに持っている強みを改善に生かせます。

ステップ3．結果を職場で共有し、背景を話し合う

管理職が一人で結果を読み、対策を決めるだけでは、メンバーの実感とずれた施策になる可能性があります。

結果を職場に共有し、メンバーとともに背景を確認します。

ただし、管理職が最初から、

と結論を示してしまうと、率直な意見は出にくくなります。

まずは、次のような問いから始めます。

意見を否定したり、すぐに反論したりせず、まずは受け止めることが重要です。

また、「誰がこのような回答をしたのか」と回答者を探るような発言は避けなければなりません。

匿名性への不安が生まれると、次回以降、率直に回答してもらえなくなるおそれがあります。

ステップ4．取り組む課題と行動を絞る

調査結果を見ると、改善したい項目が数多く見つかります。

しかし、すべてに同時に取り組もうとすると、行動が曖昧になり、何も進まなくなることがあります。

まずは、優先して取り組む課題を一つか二つに絞ります。

課題を選ぶ際には、次の視点が役立ちます。

• 組織や仕事への影響が大きいか
• 現場のメンバーが重要だと感じているか
• 自分たちで改善できる余地があるか
• 比較的短い期間で行動を始められるか
• ほかの課題の改善にもつながるか

取り組む行動は、できるだけ具体的にします。

例えば、「情報共有を改善する」だけではなく、

• 毎週の会議で重要事項を10分間共有する
• 会議に参加していない人にも当日中に要点を伝える
• 業務の変更事項を共有する場所を一つに統一する
• 月に1回、仕事上の困りごとを共有する時間を設ける

というように、「誰が、いつ、何をするのか」まで決めます。

ステップ5．実行後に振り返る

行動計画を作成しても、実行状況を確認しなければ、次第に忘れられてしまいます。

1～3か月後など、比較的短い間隔で振り返りの機会を設けます。

• 決めた行動を実践できたか
• 実践して、どのような変化があったか
• メンバーはどのように感じているか
• 続けること、やめること、変えることは何か
• 新たに見えてきた課題はあるか

数値の変化だけでなく、会議での発言が増えた、相談が早くなった、仕事の行き違いが減ったといった、日常の変化も確認します。

組織開発は、一度の施策で完成するものではありません。

小さな行動を試し、周囲の反応を確認し、修正を重ねることが重要です。

管理職に結果を渡すだけでは、改善は進まない

組織調査後の改善を、すべて現場の管理職に任せてしまうことがあります。

しかし、管理職の中には、調査結果の読み方や、職場での話し合いの進め方を学んだことがない人もいます。

結果を改善する責任だけを強く求められると、管理職は調査を自分への評価や批判として受け止めるかもしれません。

その状態では、結果を率直に職場へ共有することが難しくなります。

Huebner・Zacher（2021）が既存研究を整理した結果からも、管理職を改善の中心的な担い手として位置づけるだけでなく、学習機会、時間、経営からの支援など、実際に改善を進めるための資源を用意することが重要だと考えられます。

人事には、例えば次のような支援が求められます。

• 結果の読み方を説明する
• 管理職向けのガイドや学習機会を用意する
• 話し合いの進め方や問いかけの例を示す
• 課題設定や行動計画の作成を支援する
• 管理職だけでは解決できない全社課題を引き取る
• 実行状況を定期的に確認する
• 良い実践例を組織内で共有する

組織改善を進めるには、管理職の努力だけでなく、経営、人事、現場がそれぞれの役割を果たす必要があります。

現場で取り組む課題と、会社全体で取り組む課題を分ける

調査結果に表れる課題のすべてを、部署や管理職だけで改善できるわけではありません。

例えば、会議の進め方や部署内の情報共有は、現場で比較的取り組みやすい課題です。

一方、次のような課題には、経営や人事の関与が必要です。

• 人員や業務量の不足
• 評価制度や処遇への不満
• 組織構造や権限の問題
• 経営方針の不明確さ
• 部署間で対立する目標や制度
• 全社的な人材育成の不足

管理職に結果を渡し、「改善してください」と求めるだけでは、解決できない課題もあります。

現場の声を聞くだけで終わらせず、必要な課題を経営や人事へ引き上げることも、組織調査活用の重要な役割です。

組織調査で避けたい5つの対応

1．部署の点数を順位づけする

順位を強く意識させると、管理職が職場を改善することよりも、数値をよく見せることを優先する可能性があります。

他部署との比較は参考情報として扱い、自部署の変化や結果の背景を理解することを重視します。

2．最も低い項目を、そのまま最優先課題にする

低い項目が、必ずしも最初に取り組むべき課題とは限りません。

組織への影響、現場が感じる重要性、自分たちで改善できる可能性を踏まえて優先順位を決めます。

3．数値だけで原因を決めつける

数値は、問題が起きている可能性を示す手がかりです。

原因を理解するには、現場で起きている具体的な出来事や、メンバーの経験を確認する必要があります。

4．管理職だけに改善責任を負わせる

人員不足、制度、経営方針、部署間の役割分担などは、現場の管理職だけでは解決できません。

現場で取り組む課題と、全社で取り組む課題を分け、それぞれの責任者を明確にします。

5．調査後に何も伝えない

従業員は、時間を使って調査に回答しています。

結果や今後の対応が示されなければ、「回答しても何も変わらない」と感じる可能性があります。

すべての課題をすぐに解決できなくても、分かったこと、取り組むこと、すぐには対応できないことを誠実に伝えることが重要です。

組織調査は、診断書ではなく「対話の地図」

組織調査は、しばしば組織の健康診断に例えられます。

健康診断という説明は分かりやすい一方で、検査結果を見れば、問題の原因や治療法まで自動的に分かるような印象を与えることがあります。

実際の組織調査は、むしろ対話の地図に近いものです。

現在地や注意したい場所は示してくれます。

しかし、なぜそこに問題が生じているのか、どの道を進むべきかまでは決めてくれません。

地図を見ながら、組織のメンバーが経験や意見を持ち寄り、自分たちが向かう方向と、最初の一歩を決める必要があります。

組織調査の価値は、精緻なグラフや大量の数値を示すことだけにあるのではありません。

それまで話しにくかったことを話せるようにし、組織の課題を「誰かの問題」から「私たちの問題」へ変えていくことにあります。

リアルワンが、調査後の活用を重視する理由

リアルワンでは、組織調査を、数値を測定して報告するだけのサービスとは考えていません。

調査結果は、組織改善の出発点です。

結果を正しく読み解き、職場に分かりやすく伝え、メンバー同士で話し合い、実行可能な行動計画をつくり、その後の変化を振り返る。

また、現場だけでは解決できない問題については、人事や経営へつなぎ、組織全体の課題として検討する。

この一連の過程があって初めて、組織調査は組織開発の手段になります。

私たちが目指しているのは、よい点数を取る組織をつくることではありません。

働く人たちが自分たちの組織について対話し、自ら改善を続けられる状態をつくることです。

まとめ：組織調査は、実施した後から始まる

組織調査を実施することで、普段は見えにくい職場や組織の状態を把握できます。

しかし、数値を測定し、レポートを配布しただけでは、組織は変わりません。

組織調査を組織開発につなげるには、次の流れが必要です。

組織調査は、この流れを始めるための共通の材料です。

数値は答えではありません。

組織について話し合い、理解を深め、よりよい状態をつくるための手がかりです。

自社では、調査を実施すること自体が目的になっていないでしょうか。

現場の管理職に結果を渡すだけで、改善を任せていないでしょうか。

調査後に、従業員へ何を伝え、どのような対話と行動につなげるのかまで設計することが、組織調査を組織開発の出発点に変える第一歩です。

よくある質問

組織調査を実施すれば、組織は改善しますか

組織調査は、職場や組織の状態を把握するための手法です。実施しただけで組織が改善するわけではありません。結果の共有、職場での対話、課題設定、行動の実践、振り返りまで行う必要があります。

従業員満足度調査とエンゲージメント調査は、組織調査に含まれますか

はい。本記事では、従業員満足度調査、エンゲージメント調査、組織風土調査など、働く人の認識を通じて職場や組織の状態を把握する調査を、広く組織調査と呼んでいます。

360度評価と組織調査の違いは何ですか

360度評価は、主に特定の管理職の行動や、周囲からどのように見えているかを把握します。組織調査は、より広い範囲の従業員から回答を集め、職場環境や組織の状態を集団単位で把握します。

調査結果が低い項目から改善すべきですか

必ずしも、最も低い項目から取り組む必要はありません。組織への影響、従業員が感じる重要性、自分たちで改善できる可能性などを踏まえて優先課題を決めます。高い項目から組織の強みを確認し、その強みを改善に生かすことも重要です。

組織調査後の対話では、何を話せばよいですか

結果を見て感じたこと、思い当たる具体的な場面、うまくいっていること、改善したいことについて話します。管理職が最初から原因や対策を決めず、メンバーの認識を聞きながら課題を整理することが重要です。

管理職だけでは解決できない課題は、どうすればよいですか

人員、制度、経営方針、部署間の役割分担などに関わる課題は、現場だけで解決できない場合があります。人事や経営が課題を引き取り、現場課題と全社課題を分けて対応する必要があります。

サーベイフィードバックとは何ですか

組織調査の結果を職場やチームへ伝え、その結果をもとにメンバーが対話し、課題を整理して改善行動につなげる取り組みです。単なる結果報告ではなく、対話、行動計画、実践、振り返りまでを含みます。

参考文献

• Huebner, L.-A., & Zacher, H.（2021）“Following Up on Employee Surveys: A Conceptual Framework and Systematic Review.” Frontiers in Psychology, 12, 801073. DOI: 10.3389/fpsyg.2021.801073
• 東南裕美・池田めぐみ・中原淳（2024）「企業内ファシリテーターによるサーベイフィードバック型組織開発行動尺度の開発」『日本教育工学会論文誌』48（2）, 321–333. DOI: 10.15077/jjet.47116

次回予告

次回は、組織改善の重要な条件として注目される「心理的安全性」を取り上げます。

心理的安全性だけでは組織は変わらない――組織調査を「対話」と「行動」につなげるために

心理的安全性がなぜ重要なのかを確認したうえで、それだけを目標にすることの限界と、率直な対話を実際の改善につなげるために必要な視点を解説します。