「リスキリング」という用語は、企業だけではなく個人にとっても一般用語として定着しつつあります。
リスキリングとは、個人が主体であるニュアンスの「学び直し」ではなく、企業が経営戦略を実現するための人材投資の取り組みです。言い換えれば、企業はリスキリングの実施責任を負っており、従業員の学習意欲の醸成や、継続するための仕組みの整備が求められます。
しかしながら、リスキリングの話題では「無意味」や「意味ない」といったネガティブなキーワードが出ることが少なくありません。
この記事では、リスキリングがネガティブに捉えられている理由や、企業サイドと従業員サイドそれぞれの問題点を整理した上で、リスキリングを成功に導くポイントまで、詳しく解説します。
【本記事で得られる情報】
・リスキリングの概要
・リスキリングの課題や問題点（企業側）
・リスキリングの課題や問題点（従業員側）
・リスキリングを成功に導くためのポイント
立命館大学経済学部卒業。早稲田大学ビジネススクールでMBAを取得。在学中に、「組織学習」や「個人の知の獲得プロセス」に関する研究を経て、リアルワン株式会社を設立。企業や組織が実施する各種サーベイ（従業員満足度調査・360度評価・エンゲージメントサーベイ等）をサポートする専門家として活動。現在は累計利用者数が100万人を超え、多くの企業や組織の成長に携わる。
目次
リスキリングとは
リスキリングという用語が広く世間に浸透したのは、2022年の岸田首相の所信表明演説です。「リスキリングの支援に5年間で1兆円」と表明され、メディアで大きく報道されたことがきっかけでした。
政府がリスキリングを推奨する背景としては、日本国内の「労働人口の減少」や、今後のデジタル社会実現の担い手となる「DX人材の不足」が理由にあります。
リスキリングは、日本語では「学び直し」と訳されています。しかしながら「学び直し」という言葉は、あくまで個人主体で取り組むものというニュアンスが強いため、昨今では「リスキリング」と使用されることが多くなっています。
そして、リスキリングは個人に任せるものではなく、企業が起点となって取り組むべきという認識も広まりつつあります。
リスキリングの定義
経済産業省は、リスキリングを以下のように定義しています。
「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する/させること」
(経済産業省/リスキリングとは―DX時代の人材戦略と世界の潮流―より)
近年では、デジタル化の推進によって新しい職業が生まれるとともに、仕事の進め方が大幅に変わることが予想されています。そのため、現在の業務で習得した知識や、その延長線上で獲得できるスキルとは異なる方法で、柔軟に変化に対応し得るスキルの習得が求められています。
特に、企業がデジタルトランスフォーメーション（DX）を推進するためには、リーダーシップやコミュニケーションといったソフトスキルと同時に、デジタルスキルを習得してビジネスに適応させる「両利き」のスキルが必要不可欠とされています。
リスキリングで学ぶべき分野と学習方法については、以下の記事でも解説していますので、ご覧ください。
関連記事：リスキリングで何を学ぶ？自社に合った分野と学習方法の選び方を解説
リカレント教育・アップスキリングとの違い
リカレント（recurrent) とは、「反復、循環、回帰」を意味する言葉です。
リカレント教育とは、「社会人が職業能力の開発や新たな知識・スキル、資格などを習得するために大学などの教育機関で学び直すこと」とされています。
新たな事柄を習得するために、一度「職を離れる」ことが前提とされる点がリスキリングとの違いです。
また、リスキリングの目的が企業の経営戦略に合致した人材育成であることに対して、リカレント教育の目的は、従業員のキャリアや人生の充実のための自己学習の支援です。
企業による必要な知識・スキルの「教育」の側面よりも、企業が学び直しを「推奨・支援」する側面が色濃い点にも相違があります。
アップスキリングは、現在携わっている分野や業務に必要な知識・スキルを習得して専門性を高める取り組みです。
例えば、システムエンジニアが担当している技術の専門性を客観的に証明するための資格取得は、アップスキリングに含まれます。
リスキリングは、新たな業務を担当するための専門外の知識やスキルを習得が目的です。一方、アップスキリングは既存の業務の品質向上などを目的とする点に違いがあります。
リスキリングは無意味？ 企業サイドの問題点
次に、リスキリングは「無意味」「意味ない」と評価されてしまう原因を、企業サイドの観点から解説します。
個人任せになってしまっている
リスキリングは企業と従業員双方の課題ですが、取り組みの起点は企業サイドであるべき、とされています。
なぜなら、リスキリングの目的は個人の自己啓発や転職支援ではなく、企業が競争力を高める一環で行われる人材育成の手法だからです。リスキリングは、「学習」ではなく明確に「業務」と定義づける企業も増えています。
企業側は、従業員に対してリスキリングの有効性を丁寧に伝える姿勢が必要となります。
また、会社や組織には、変化への挑戦を促し、後押しする雰囲気づくりも重要になります。リスキリングに継続して取り組むためには変化を阻む雰囲気は障害になりうるからです。
学習機会の提供にとどまっている
学習機会の提供にとどまり、他に支援する仕組みがないために、リスキリングがうまくいかないケースがあります。
例えば、オンライン学習プラットフォームを導入したものの、利用者が少なく「活用されていない」と嘆く経営者やリスキリングの推進部門の方も多いのではないでしょうか。
業務上、必要に迫られた知識やスキルの習得は、強制力やプレッシャーがはたらくため、比較的促進されやすいメリットがあります。
一方、リスキリングでは、確約された報酬や賞罰がないため、外発的な動機づけが弱いというデメリットがあります。
そのため、組織や管理職は、従業員に自発的な学びの意欲を向上させるために「好奇心」「興味」「達成感」などの内発的動機づけ（※）を促す働きかけが求められます。
※内発的な動機づけ：アメリカの心理学者であるエドワード・L・デシ氏によって1970年代初頭に提唱された動機付けの概念の一つ。外的な見返りを求めずに自分自身がやりがいを感じて行動する状態を指す。
中小企業は賃上げが優先される
リスキリングを行うために、社内で育成プログラムやカリキュラムを用意することは容易ではありません。そのため、大企業ではOFF-JTを活用し、セミナーや研修の開催が増えています。
しかしながら、コスト面での制約から、リスキリングに取り組むことができない企業も存在します。特に中小企業では、賃上げ要求への対応が優先され、リスキリングの予算を確保できない会社があります。
この場合は、国が支援する「教育訓練給付制度」の利用を従業員に呼びかけることも一案です。
教育訓練給付制度は、厚生労働大臣が指定する講座を受講・修了した後、その費用の一部が支給される制度です。
リスキリングは国が後押しする施策であるため、企業内での完結を目指すのではなく、各種制度を上手に活用する意識も重要です。
リスキリングは意味ない？ 従業員サイドの問題点
従業員サイドからのリスキリングは「無意味」「意味ない」と評価されてしまう原因を解説します。
自身のスキルやキャリアの棚卸しができていない
リスキリングの前提は、従業員が自身の保有スキルを正しく認識することです。
しかしながら、自分がどのようなスキルを有しているのか把握できていない従業員も少なくありません。キャリアを振り返る機会がなく、スキルや業務経験の棚卸しができていないことが原因です。
まずは、自身のスキルを正しく認識し、企業や社会が求める新たな技術領域やスキルと突き合わせ、不足している能力やスキルを認識することが重要です。
例えば、アメリカの電気通信事業者であるAT＆Tは、リスキリングの先進企業と言われています。At&Tは2008年の時点で「25万人の従業員のうち、未来の事業に必要なスキルを持つ人は約半数しかいない。」という事実を認識し、リスキリングに着手し始めました。
AT＆Tの例は企業側が起点となりましたが、従業員側も自身のスキルが「未来の事業でも必要であり続けるか」を自ら検証し、棚卸しした上で、必要に応じてリスキリングに挑戦する意識が必要です。
従業員が主体的に取り組んでいない
リスキリングは、企業と従業員の双方に関連する課題です。企業の人事戦略上、「非連続系」の能力開発を組み込むことで、付加価値やイノベーションを創出することがリスキリングの目的です。
一方、リスキリングの成果として向上した能力は個人に帰属します。そのため、従業員はリスキリングを「受け身」で捉えるのではなく、今後の職業人生を充実したものにする機会と捉えて、主体的に取り組む姿勢が求められます。
従業員には、所属する企業の方向性や戦略を正しく認識しながら、価値を生み出し続ける人材となるべく、リスキリングを「業務」として捉えることが期待されます。
技術やスキル習得の時間を確保できない
リスキリングに取り組むための時間が確保できないことも、従業員サイドによくある問題です。
特に、昨今の働き方改革の推進の影響で、時間外労働などの就業時間の管理が厳しく行われるようになりました。
適切な就業時間の管理はあるべき姿です。しかしながら、リスキリングを「学習」と捉えた場合、業務時間内で新たな技術やスキルの習得に時間を割けない、ということが起こっています。
企業側も働きかける必要がありますが、従業員側としても必要なリスキリングの受講などは「業務」であると主張し、企業側の認識を変えていく努力も必要です。
リスキリングの課題については以下の記事で解説していますので、ご覧ください。
関連記事：リスキリングの課題とは？進まない理由と課題の解決方法を解説
リスキリングを成功に導くための5つのポイント
ここでは、企業サイドができる、リスキリングを成功に導くためのポイントを5つ解説します。
リスキリングの重要性の啓蒙
現代は外部環境の予測が難しく変化が激しい時代です。自律的にキャリアを形成するマインドは、今後もますます重要になります。
企業には、従業員に対してリスキリングの重要性を啓蒙することが求められます。リスキリングは経営戦略の一環であり、人事戦略と密接に連動する必要があります。
企業がリスキリングの意義や重要性を従業員に伝え、認識してもらうことが自発的な学びの促進に繋がります。
保有スキルの可視化
保有スキルを可視化し、従業員自身と共有することもポイントの1つです。従業員は、自身のスキルを把握することで、不足している技術や知識を習得する意識が芽生え、効率的にリスキリングを進めることができます。
また、企業全体としても、保有スキルを可視化することで適正な人材配置が可能になります。また、企業が必要と考えるスキルに関する研修やセミナーなどの育成計画も立てやすくなります。
個人としても、保有スキルを可視化することで、自律的なキャリア形成を考えやすくなるというメリットがあります。
リスキリングの対象組織や人材の選定
リスキリングの対象組織や人材を選定することも効果的な取り組みです。コストや時間などのリソースは有限であり、経営戦略の実現のためには資源の集中投下が欠かせません。
また、目的に応じて多層的なリスキリングを実践している事例もあります。例えば、サッポロホールディングスではDXを推進するために、社員全員に対してDXに関するe-Learningを実施しました。e-Learningの実施は、全社員のデジタルリテラシーを向上させ、DXへの抵抗感を減らすことが狙いです。
さらに、DX・IT人材を3つのステップ（層）に定義しています。最上位はDX・IT案件を推進できる「DX・IT推進リーダー」、2番目は推進または支援できる「DX・IT推進サポーター」を設けて、これらの層別に育成プログラムを策定しています。
外部専門機関の活用
企業がリスキリングを推進する上で、プログラムやカリキュラム、教育コンテンツをすべて自社で開発することは容易ではありません。そのため、必要に応じて外部の専門機関を活用することも有効な施策となります。
具体的には、勉強会やワークショップの講師を招聘することで、最新の知識や他社動向などを踏まえた効果的なスキルの習得を図れます。
モチベーションを維持する仕組み
リスキリングは企業が起点となって行われるべきですが、知識は継続・反復して行われることで定着するため、従業員自身のモチベーションが成功を左右します。
そのためには、会社全体として学びや自己成長を推奨し、サポートする文化の醸成が必要です。例えば、三菱UFJ銀行では、統計やプログラミング、人工知能（AI）などのデジタル関連の資格を取得した行員を対象に、最大で90万円のインセンティブを付与しています。
また、新たなスキルを習得した後、実業務で活用する機会を提供することも重要です。そうした機会をつくることで、従業員はリスキリングの効果と自己成長を感じるとともに、会社への貢献を実感できます。
例えば、富士通では主要なポストを社内公募しています。ポストに就くためのスキル要件などを明示することで、従業員にリスキリングの意欲を喚起させる狙いがあります。
その他、リスキリングの具体的な導入事例は以下の記事で解説していますので、ご覧ください。
関連記事：リスキリングの導入事例5選～会社の成功事例と導入ステップを紹介
まとめ、リスキリングと同時に従業員の満足度とエンゲージメントの可視化が重要
この記事では、リスキリングが「意味ない」「無意味」とネガティブに捉えられている理由と、企業サイドと従業員サイドそれぞれの問題点を整理しました。その上で、リスキリングを成功に導くポイントまで詳しく解説しました。
本文でも述べたように、リスキリングを成功させるには、その重要性を会社が啓蒙するとともにスキルの可視化も必要になります。
また、リスキリングはそれ自体が目的ではありません。新たなスキルの獲得によって、経営戦略が実現し、会社や組織の状態がより良くなることが目的です。その把握のためには、リスキリングの推進と連動して、従業員満足度や従業員エンゲージメントを数値として測定することも必要になります。
そうした各種調査には専門的な知識とノウハウが求められます。また、ベンチマークによる他社比較のためには、外部の専門機関の活用が必須となります。
最後に、リアルワン株式会社は、組織サーベイの専門会社です。第一線の専門家が監修する、「従業員満足度調査(ES調査)」「エンゲージメントサーベイ」「360度評価」で会社の現状を様々な角度から分析します。実施にあたっては、適切なサーベイの選定から設計、実施、実施後のフィードバックまで、横断的なサポートが可能です。
リスキリングに取り組むために、自社の現状を把握したいとお考えの実施担当者の方は、リアルワンにご相談ください。
