貴社の事業内容についてご紹介いただけますか？

目黒

日本モリマーの設立は1980年、FRP（繊維強化プラスチック）の取り扱いを中心に事業を開始しました。その後、樹脂製品について幅広く取り扱うようになり、研究開発から市場開拓、生産・販売に至るまでを一貫してプロデュースできる、各種樹脂製品の総合的なエキスパート企業として事業を展開しています。

産業資材だけではなく、一般の消費者が手に取る家庭日用品に使用される樹脂製品まで幅広く取り扱っています。人々の暮らしにやさしさと豊かさを提供するため、樹脂製品に関するあらゆるニーズに応えることが、われわれのミッションです。

また、日本国内にとどまらず、グローバル展開を積極的に行っております。例えばメディカル分野では、ヨーロッパでも予防医療という考え方が広まりつつあり、他の諸外国でもモビリティ分野や電子情報通信分野などで当社グループ製品の需要が見込まれますので、積極的に取り組んでいます。

貴社の強みや魅力、特長はどのような点だとお考えですか？

目黒

グループ内に研究開発から製造機能、商社機能を併せ持ち、素材から製品開発、そして販売までを一気通貫で行うことで、お客様の課題解決に対して総合的にアプローチできる点です。

また、創業以来の主力事業であるFRP関係では、大型プレス設備を多数保有しており、台数面でも生産する総トン数面でも国内最大規模を誇ります。各種樹脂に関する豊富な知見と、多品種少量生産から大型製品の大量生産までマーケットのニーズに応える生産技術と設備が強みです。

モリマーグループの従業員の皆様に共通する特徴を教えていただけますか？

目黒

お客様第一主義や環境問題への意識が高い従業員が比較的に多いと思います。

また、今後グループとしては、新しい製品の開発やグループ展開の推進など、果敢に挑戦できる積極的な人材を望んでおりますので、指示されたとおり動くのではなく、自立して変化を起こせる人材（我々はクリエイターと呼んでいます）が、モリマーグループの特徴として定着できればと思っています。

（日本モリマー株式会社　経営管理本部部長　目黒 愛樹様）

今回、日本モリマー様主導で、子会社のセツナン化成様へエンゲージメント調査を展開いただきました。きっかけを教えていただけますか？

目黒

セツナン化成に調査を展開した背景は2つです。1つは、セツナン化成へのグループ人事制度の導入に向けて、現状の従業員の方々のエンゲージメントの状況を事前に把握をするためです。モリマーグループは2023年にグループの人事制度を統一しましたが、2022年12月にグループインしたセツナン化成については、人事制度の導入を見送っていました。

新たにグループ会社となった企業に対して、拙速に人事制度を導入することは、エンゲージメントやパフォーマンスの低下を招く懸念がありました。また、現状把握ができていない状況で、無理に制度を導入しても、制度が機能しない懸念があったからです。

そのため、効果的に人事制度を導入するために、まずはエンゲージメント調査を通じて、従業員のエンゲージメントの状況と現行制度上の課題を把握することが先決だと考えました。

もう1つの理由は、グループの成長戦略に掲げる「ワークエンゲージメントの向上」の浸透のためです。従業員が職場でイキイキと働いていなければ、会社の持続的な成長に繋がらないことを、グループ会社を含めた幹部全員に意識してもらいたいからです。

エンゲージメント向上のためには、課題改善の取り組みやアクションが必要ですが、自社の状況を知るところがスタートです。まずは入念に調査をすべきだと考えました。この2点がセツナン化成に調査を展開した理由です。

具体的な検討、導入のプロセスを教えていただけますか？

目黒

まずは日本モリマーで、セツナン化成への人事制度の導入プロセスを策定しました。並行してグループ全体でのワークエンゲージメント向上のロードマップを策定し、グループ経営陣と擦り合わせを行いながら進めました。

経営陣からは、最終的に各社で自走する仕組みづくりが重要だと意見をいただきました。親会社の指示で動くのではなく、自分たちで会社を良くするという意識を醸成して、自発的な行動を促すことが大事だと。

検討期間は、人事制度の導入とエンゲージメント調査が同時並行しましたので、全体では3ヵ月程度でした。エンゲージメント調査に絞ると2ヵ月もかかっていません。スピード感を持って進められたのは、セツナン化成のプロジェクトメンバーおよび従業員の方々の協力を得られたことが大きいです。

セツナン化成様の調査展開で苦労した点などはありましたでしょうか？

目黒

当初、導入プロセスには苦労すると想定していました。親会社が発案した調査ですので、セツナン化成のプロジェクトメンバーが主体性をもって取り組んでくれるか気がかりでした。やらされ感を持ってしまえば、動きが鈍くなりますし、せっかくの調査結果も放置されてしまい、改善につながらないからです。

しかしながら、実際には準備段階での苦労はほとんどありませんでした。セツナン化成のメンバーが前向きに取り組んでくれたからです。トップのリーダーシップの元、調査の主幹となる管理部メンバーも、非常に協力的でした。ワークショップに現場の管理職全員が参加してくれたことも、嬉しい驚きでした。

そのほかのプロセスで、気にされていた部分はありますか？

目黒

当社グループの特徴は、製造機能と商社機能の両方を有している点です。そのため、アンケート項目も、この特性を考慮する必要があると考えていました。

例えば、商社機能を担う営業職であれば、裁量もって仕事ができるかがエンゲージメントに影響してきます。

一方、製造機能を担う工場の従業員の場合、裁量は狭くなります。なぜなら作業手順が明確に決まっており、逸脱すると品質が安定しなかったり、安全が確保できなくなるからです。工場の従業員には、裁量の広さより、職場環境やワークライフバランスなどの働きやすさが重要と考えています。

今後は、すべての職種をカバーする設問項目は用意できないとしても、職種の特性を考慮しながら設問項目を設定していこうと考えています。

セツナン化成の調査結果をどのように受けとめられたのでしょうか？

目黒

セツナン化成がモリマーグループに参画したのは2022年12月で、エンゲージメント調査は翌年の2023年6月に実施しました。グループに参入してまもないため、モリマーグループの経営方針が浸透していないと予想していました。

また、休日出勤や交代勤務がある業態ですので、休暇の取りづらさに起因するワークライフバランスの課題もあらわれてくるのではないかと予想していました。

しかしながら、結果的に仮説は外れました。グループの経営方針はセツナン化成のトップが浸透させていましたし、休暇の取りやすさの点でも従業員の満足度は高かったのです。

一方、代わりに出た課題は設備面での不満や、縦の情報伝達の正確性やコミュニケーションの問題でした。さらに他部署の従業員への業務がわからないといった、横のコミュニケーションの課題も浮き彫りになりました。

セツナン化成様の調査結果の活用について、どのように評価していますか？

目黒

調査結果に基づいて、セツナン化成では現場の部課長がワークショップで学んだアクションプランを策定しました。さらに、アクションプランを人事評価につなげるところにまで積極的に活用しています。

中小企業ですので、人材の確保は持続的な企業活動のための課題の1つです。トップのリーダーシップの元、社員の幸せを考えて主体的・積極的に取り組んでくれたことに感心しました。親会社で想像していた以上の動きがセツナン化成で起こっていると感じています。

今後、中長期的な観点での取り組みを教えてください。特に、親会社からグループ会社へ調査を展開する際の注意点があれば教えてください。

目黒

エンゲージメント向上の取り組みを、グループ全体で推進したいと考えています。調査によって可視化された課題を現場にフィードバックして、各々が主体性をもって目標設定と解決のためのアクションプランに落とし込む流れを、モリマーグループで統一したい。

会社によって置かれている状況は違いますし、経営者の中でエンゲージメントに対する問題意識がまだ濃淡があります。まずは、グループとして目指す方向性をあわせるために、丁寧なコミュニケーションを続けたいと考えています。

もう1つは、グループ会社での成功事例をモデルケースに横展開して、他のグループ会社にも成功体験をイメージしてもらうことです。これはエンゲージメントの向上施策に限らず、「自分たちでもできそう」「取り組むとメリットがありそう」と思ってもらえるような工夫も大事だと考えています。

親会社が最初から頭ごなしに押しつけてしまっては、やらされ感が芽生えてしまい、具体的な取り組みにつながらないと思います。グループ会社に自分事として受け止めてもらえる働きかけが、今後も継続的な課題です。

今後、グループの中長期的な成長に向けて従業員の皆様に期待することを教えてください。

目黒

来期が新たな中期経営計画の初年度です。従業員に期待することは、モリマーグループのビジョンである「一人ひとりの力を結集し、夢と希望に満ち溢れた事業を生み育て、社会課題を解決し、世界で成長を続ける」ことの体現です。

モリマーグループには統括会社を含めて国内外に複数の会社があります。ただし、会社は違いますが同じグループですので、フラットな関係性を重んじています。人事制度の統一についても、会社の垣根を超えた人材交流や異動の促進も狙いの一つです。

従業員が前向きな姿勢で仕事に取り組まなければ、社会課題の解決には繋がらないですし、仕事を通じて一人ひとりが力をつけて、成長することの楽しみを感じながら働いてもらいたいと願っています。

昨今、人的資本の観点からもエンゲージメントの重要性が高まっています。貴社の人的資本に関する考え方を教えてください。

目黒

人的資本は、有価証券報告書への開示義務がある、上場企業に限定したテーマとして捉えられがちです。当社は上場していませんが、人的資本やエンゲージメントを、自社の強みとして訴求するツールとして活用できれば考えています。

今後、会社として従業員の採用や、能力開発、キャリア形成などに積極的に投資していきます。人的資本への取り組みの先にお客様からの信頼があるものと考えていますし、取り組みに共感して新しく仲間になってくれる従業員も増えると思うからです。

上場・非上場に関係なく、広くステークホルダーとの関係構築と強化のためにも、人的資本への取り組みは重要事項だと考えています。

（リアルワン株式会社　代表取締役　青山 愼）

エンゲージメント調査を検討している企業へのアドバイスや注意事項をお聞かせください。

目黒

エンゲージメントは抽象的な概念ですので、何をしていいかわからず、不安があると思います。ただ、完璧に準備を整えてから進めようとすると、いつまでたってもスタートできませんので、多少漠然とした状況でも、動き出すことが大事だと思います。

目的が不明確という自覚を踏まえて取り組んでいく中で、リアルワンのような専門家と相談しながら、徐々に具体化していくと思います。

また、調査結果を放置しないことも挙げておきたい。調査をしても変化しないなら、次から従業員は協力してくれないでしょう。主催する側には、現場に調査結果を受けとめてもらい、具体的なアクションプランに落とし込む段階まで伴走する意識が不可欠です。

初めて調査した結果、その時点では評価が低かったとしても、現場を非難するのではなく、一緒になって改善策を考える姿勢や、ポジティブなコミュニケーションが大事だと考えています。

今後、リアルワンのエンゲージメント調査に期待することはありますか？

目黒

リアルワンは、調査結果報告会を通して、示唆に富んだ分析で、気づきをもたらしてくれました。また、人事に携わったことがない人でも報告内容がわかりやすいと思います。ワークショップでは、現場の人がポジティブに改善に取り組める雰囲気づくりをしていただいたので、是非継続していただくことを期待します。

 

貴社の事業内容についてご紹介いただけますか？

木村

当社は1944年創業で約80年の歴史を持ち、プラスチックを原材料とするコンパウンド製品やペレットを開発・製造している会社です。コンパウンドとは、プラスチック原料に顔料や添加剤を混ぜ合わせることで強度をアップさせるなど、素材に付加価値を与える加工技術のことです。

当社のコンパウンド製品の6、7割は自動車メーカーの部品に使われています。重要な産業の素材を製造している自覚がありますので、従業員も品質にこだわって仕事をしています。以前に発生していた品質トラブルも、ここ数年はほとんど起こっていません。

プラスチック素材ですので、お客様のご要望に応じたペレットや粉体がありますし、比重の軽重など、求められる条件はさまざまです。それらに対応するための均一に混ぜ合わせて加工する技術力が強みです。

どのような業種業態の企業が顧客になるのでしょうか？

木村

当社のコンパウンド製品は、最終的には自動車や医療、家電製品などさまざまな産業の素材として使用されています。直接の取引先は大手の化学メーカーで、受託して製造していますので、セツナン化成の社名が世間一般に認知される機会は多くありません。

自動車や家電製品の部品の「粒」をつくる事業ですので、どのような部品に使われているのか、一口に説明しにくいのが悩ましいところです。社会で流通している製品に欠かせない素材を、高い品質を保ちながら製造している会社だと知ってもらいたいですね。

（セツナン化成株式会社　管理部部長　木村 篤様）

今回、日本モリマー様からの展開で、リアルワンのエンゲージメント調査をご活用いただきました。感想をお聞かせください。

木村

エンゲージメント調査の導入は2023年6月です。当社がモリマーグループに参入したのは2022年12月で、2024年からグループ共通の人事制度に移行するにあたって、まず現状分析を日本モリマーの目黒様からご提案いただきました。

はじめのうちは「正直、ここまでするのか」と驚きました。そして、コミュニケーションを重ねていく中、モリマーグループとしてエンゲージメント向上に本気で取り組む強い意志を感じました。

調査にあたって、当社内での不安はありませんでした。グループが変わって人事制度を移行することは事前に説明を受けていましたので、グループの方針に沿って調査を行うことに抵抗感はなく、当社としても本気度が上がりました。

グループの一員として実績を出したい気持ちもありましたし、すべてが変化していく中、セツナン化成自身も変わっていかなくてはならない、と感じました。従業員たちも良い機会だと前向きに捉えていました。不安よりも、期待の方が大きかったのではないでしょうか。

調査の実施にあたって、準備の苦労や大変だったことはありましたでしょうか？

木村

準備にあたっての苦労は特にありませんでした。以前のグループに所属していたときにも、各種サーベイには都度対応していましたので、従業員に免疫があったからです。

また、以前より現場のリーダーである課長にも、モリマーグループの人事制度に移行すると伝えていましたので、その一環としてエンゲージメント調査は自然な流れとして受けとめられました。

当社の勤務形態は交代勤務で、パソコンも一人が一台持っていませんから、各自で回答の時間を指定して取り組みました。現場の課長が計画表をつくり、課員の業務を適宜調整した結果が、従業員全員の回答につながったのだと思います。

調査結果の感想や、社内での反応についてお聞かせください。

木村

初回の報告会は、日本モリマーの森社長、西村CFOや目黒様、そしてセツナン化成の部長以上で行われました。報告の結果を聞いて、以前から肌感覚として捉えていた事業所ごとのエンゲージメントの高低差が、調査によって可視化されたと感じました。如実にあらわれている、と納得しました。そして、エンゲージメントを改善しなければならない、という認識が強まりました。

続いて、リアルワンには現場への調査結果の報告会も行っていただきました。変化はボトムアップで起こるものだと考えており、この報告会には現場の課長以上が参加しました。現場が主体性を持って意識を変えなければ、会社や組織は強くならないからです。

調査結果はどのように活用されていますか？

木村

各課長にはワークショップでアクションプラン策定の手法を学んでもらいました。アクションプランに対して3ヵ月、半年、1年の単位で目標を設定しました。

目標を設定しても、それが正解とは限りませんので、課長は課員一人ひとりと相談しながら行動に落とし込んで進めています。個々の事情で設定したとおりの行動ができないケースもありますので、修正しながら取り組んでいます。

報告は毎月の頻度で、各部の会議で行っています。リアルワンから提供いただいたシートを活用させていただき、各課長が報告しています。各課長とも設定した課題に対して真摯に取り組んでおり、運用が定着しつつあります。

ワークショップを通じて、社員の方の気づきや印象的なコメントはありましたでしょうか？

木村

例えば、別の部署の課長同士が、実は共通の課題認識を持っていたことです。ワークショップで課題解決のアクションを話し合ったときに「私もそう思っていました」「同じアクションが効果的だと思っていた」というやり取りが交わされていました。

また、エンゲージメント調査を通じて、目先の業務に追われて後回しにしていた課題を解決することが必要だと再認識した点も、大きな成果の一つでした。

実際に起きた変化や具体的な取り組みを教えていただけますか？

木村

2024年1月から、各工場が主体となって「ワイガヤ会」を開催しています。調査の結果、横のコミュニケーションの課題が浮き彫りになりましたので、会合を通じてお互いの業務内容を理解しあい、コミュニケーションの改善に取り組んでいます。

また、社長と私・木村で全従業員との面談を実施しました。4月のグループ人事制度への移行に伴って給料も変わりますので、処遇面やハラスメントの有無、個々人の悩みなどをヒアリングしました。そうすると、調査結果の良し悪しと連動していることがわかりました。

こうした取り組みを踏まえて、組織体制の見直しが必要だと感じましたので、2024年4月の組織変更に間に合うように取り組んでいる最中です。

今後の計画や取り組んでいきたい施策を教えてください。

木村

ワイガヤ会でのコミュニケーションの改善や、各種アクションプランなどの施策によってエンゲージメントが高まるのか、有効性があったのかどうか、継続的な効果測定が必要です。

また、従来から行っていた期初の目標設定にも人材育成の取り組みが含まれていますので、アクションプランを独立させるのではなく、目標設定にも組み込んで評価と連動させて進めることも重要だと考えています。

もっとも大きな施策は、先ほど申し上げた組織体制の見直しです。会社は、従業員一人ひとりが個性を活かすためにあります。従業員の力を最大限に引き出すための仕組みが組織ですので、その時々の状況に応じて、組織は柔軟に変えるべきだと思っています。

従業員との面談を通じて、まずは現状でのベストの組織をつくりたいと思っています。その上で、毎年ブラッシュアップを重ねて、会社の成長する過程で、その時点でのベストの組織につくり変えていく必要があると考えています。

これらの施策が次回のエンゲージメント調査の結果に反映するのか、今から楽しみにしています。

エンゲージメント調査を検討している会社へのアドバイスをお聞かせください。

木村

会社によっては、従業員がエンゲージメント調査に参加しないケースもあると伺いました。ただ、私個人としては、会社を良くしようというメッセージとして、トップが調査の意義を説明した上で全員参加を目指すのが妥当だと感じました。

いくら経営トップが旗を振っても、現場が協力してくれなければ期待する効果は得られないと思います。経営側が思いを持って、全員に参加してもらう意識が何より大事です。

調査結果が悪かったとしても、今後、より良くしていくために話し合い、施策に取り組めばいいのです。そのような意識を持っていないと従業員から率直な意見も出てきませんし、変革していこうという空気にもならないですよね。

また、調査の前提として、会社への信頼感が必要だと思っています。安心感をもって調査に取り組めなければ、出てきた結果が信頼できなくなってしまう。その意味では、会社と従業員の信頼関係の醸成が、まず最初に必要ではないでしょうか。