全国13金庫、1万人以上の職員を対象に従業員満足度調査を実施。〈ろうきん〉が労使一体となり実現を目指す「組織風土の確立」とは

〈ろうきん〉の成り立ちや事業内容をご紹介いただけますか？

菅谷

われわれが所属するろうきん協会は、全国13の〈ろうきん〉の中央機関です。〈ろうきん〉設立は第二次世界大戦後の時代までさかのぼります。

当時の日本では復興を急ぐために、金融機関が国民から集めたお金の多くを国や企業に投資しており、勤労者への融資の道は開かれていませんでした。そのため、多くのはたらく人は困窮した生活を強いられていました。

そうした背景から、勤労者自身の呼びかけにより、1950年に岡山県と兵庫県に「はたらく人のための銀行」として「労働金庫」が設立されました。その後、全国に広がり、1966年には当時まだアメリカの占領下にあった沖縄県にも〈ろうきん〉が誕生し、47都道府県すべてに設立されました。

その後、地域での統合が進み、全国13の〈ろうきん〉に統合され、現在に至っています。

〈ろうきん〉の特徴はどのような点だとお考えですか？

菅谷

1つの特徴は団体主義という点です。はたらく人がお互いに助け合うためにつくった協同組合であり、世界的にも類を見ない形態として、国際労働機関（ILO）から2度、取材を受けています。ILOは〈ろうきん〉の仕組みを発展途上国に展開できないか、と考えていたようで、2度とも詳細なレポートが作成され、世界に発信されました。

〈ろうきん〉はこうして70年間以上継続し、相応の資産規模を運用する組織として、世界的にも注目されています。

（一般社団法人全国労働金庫協会　常務理事兼法務部長　菅谷宏行様）

世界的に見ても稀有な金融機関なのですね。その後、〈ろうきん〉はどのような変遷をたどってこられたのでしょうか？

菅谷

〈ろうきん〉を取り巻く社会経済環境は大きく様変わりしました。〈ろうきん〉を支える基盤として、企業別労働組合は大きな存在でしたが、近年では労働組合の減少、労働組合員組織率の低下が指摘されています。

加えて、非正規雇用の勤労者も増加しており、労働運動の低調に繋がっています。〈ろうきん〉としては、本来はこうした労働運動の外にいる人たちをも包摂すべき対象なのではないか、という問題意識を持っています。

こうした大きな社会の変化に〈ろうきん〉は大きな影響を受けます。むしろ、労働運動の機運を〈ろうきん〉側から創り出すことも必要と感じています。現状の社会は、一種の「産みの苦しみ」の段階と言いますか、過渡期にあると分析しています。

村上

直近の十数年で、Fintech（フィンテック）により新たな金融事業者も参入しています。はたらく人のニーズに応えていかなければ、他の金融機関や商業銀行との競争の中で埋没してしまいますから、自分たち〈ろうきん〉のアイデンティティを追求しなければならない、と考えています。

〈ろうきん〉の職員の皆様に共通する特徴を教えていただけますか？

村上

〈ろうきん〉には、全国13金庫と、我々ろうきん協会のような中央機関を含めて1万人以上の役職員が在籍しています。〈ろうきん〉はそれぞれ独立した事業体ですが、一体感が強いことが特徴に挙げられます。

職員は、真面目で地域密着型の人が多いと思います。また、組織の理念や基本姿勢への理解と共感も高いと感じています。

菅谷

通常の企業組織は、事業を立ち上げた創業者の想いが理念またはビジョンとして文書化され、従業員が共感を示すという関係性です。

一方、〈ろうきん〉は、勤労者がお互いに助け合い、「はたらく人たちの生活を豊かにしよう」という理念実現のため、必要な仕組みとして「労働金庫」が生まれました。よって、関係性がまったく逆なのです。この位置づけや考え方は、今も脈々と受け継がれています。

今回、全国13の〈ろうきん〉職員を対象に満足度調査を実施しました。きっかけを教えていただけますか？

菅谷

2019年にろうきん協会の理事会で「〈ろうきん〉にふさわしい『組織風土』の確立のための取り組み」の基本方針が確認されました。

〈ろうきん〉自身が「はたらく人のための金融機関」を標榜する以上、そこで働く人たちを大事にしていなければなりません。我々は組織と職員を「雇う・雇われる」の関係性を越えて〈ろうきん〉の理念のもとに集まったパートナーとして位置づけたいと考えています。

職員を対等なパートナーと位置づけたとき、組織が大事にしていることを表す指標としては「働きやすい環境を提供すること」と「働きがいに応えること」の2つの側面があると考えていました。

こうした観点で、職員が実際にどのように感じているのか、客観的に把握したいという想いから、調査の検討に至りました。

（一般社団法人全国労働金庫協会　専任参事兼人事総務部長　村上貴幸様）

具体的な検討、導入のプロセスについて教えてください。

菅谷

満足度調査は2021年と2023年の2回実施しています。調査は特定の誰かの発案ではなく、「組織風土」の確立のための具体的な取り組みについて、ろうきん協会内でワイワイガヤガヤと議論をかわす中で、自然と湧いてきた施策でした。

もちろん、予算が必要ですので、全国の〈ろうきん〉のトップが集うろうきん協会の理事会に提案して了承を得ました。また、各〈ろうきん〉の人事担当役員が集まる会合でも説明を行い、強制ではなく、全員が納得できる形で進めました。

また、実施にあたって、全国の〈ろうきん〉職員で構成している労働組合にも協力してもらい、労使一体で取り組みました。

実施に先立って不安だった点や心配していたことを教えていただけますか？

村上

良い調査結果を期待するものの、必ずしもそうした結果にならない可能性があります。見たくないものを見てしまうことにもなりかねません。

また、調査結果はすべての〈ろうきん〉で共有する方針で進めましたが、明確に順位がついてしまいます。悪い結果が出た〈ろうきん〉の役職員はどう思うか、共有を許容してくれるかどうかも心配事の1つでした。

菅谷

当初はゴールイメージが持てておらず、こうした調査の分野での知見もありませんでしたので、どういう軸で提案いただいた内容を評価すべきか、選考過程での難しさがありました。

調査の運営にあたり、配慮された点を教えてください。

村上

対象者が多いため、重複を避けることを目的に職員番号を入力する運用を採りましたが、職員が信頼して回答してくれるかどうかは懸念点の1つでした。

そのため、具体的な対策として事前に説明会を設けるとともに、役員会議でも趣旨を入念に説明し、理解を促しました。

〈ろうきん〉業態は一度、やると決めれば全体が団結して取り組みます。特定の〈ろうきん〉だけが調査に非協力的な態度を示すことはありません。だからこそ、最初に全員が納得してもらえるような働きかけを意識しました。

調査結果をどのように受けとめられたのでしょうか？

菅谷

「及第点は取れた」という印象で、安堵しました。ベンチマークも設定していましたので、その比較も含めて納得の結果でした。

しかしながら、及第点を取って終わりでは調査の意味がありません。調査結果の報告書から何を読み取るのかが重要です。その点でろうきん協会が驚いたのは、13〈ろうきん〉の経営層が想定以上に調査結果を重く受け止め、組織的な取り組みに活用する動きを見せたことでした。

具体的にはどのような変化や動きが生じたのでしょうか？

菅谷

全国の人事担当役員会や理事会など定期的な会議で、満足度調査で分析された組織の弱点について言及するコメントが増えました。

例えば「〈ろうきん〉の理念には共感しているが、変革の風土に乏しい」といった意見や、「自由闊達な職場に関する設問では相対的に満足度が低い」という分析に対して各〈ろうきん〉がどう取り組んでいるかを、トップが発信するようになったのです。

村上

我々ろうきん協会自身も1つの組織であり、「組織風土」の確立に取り組んでいます。

具体的には、トップを含めた役員のメッセージを増やすとともに、定例会を開催して役職員の交流の場を設けています。また、上司と部下の1on1ミーティングの推進など、コミュニケーション活性化の施策にも取り組んでいます。

制度的な観点では、2021年の第1回の調査実施後、ろうきん協会が統一指針として「あらゆるハラスメント禁止ガイドライン」を策定・公表しました。また、育児休業や関連休暇に関する目標も定め、すべての〈ろうきん〉で取り組んでいます。

（右：リアルワン株式会社　代表取締役　青山 愼／左：カスタマーサクセスチーム　マネージャー　瀬戸静香）

従業員満足度調査を検討している企業へのアドバイスや注意事項をお聞かせください。

菅谷

等身大の組織の姿を把握することは重要です。そして、役職員にとって調査をどのように位置づけるのか、その合意形成も欠かせません。目的を定めていなければ、実施内容やその後の活用方法がブレてしまいます。

村上

経営層に認識してもらい、積極的に関与してもらうことも大事です。結果が出たら良い点・悪い点を包み隠さず報告することが望ましいと思います。人事部門だけが推進するのではなく、組織全体で取り組む姿勢が職員の満足度向上に繋がるからです。

〈ろうきん〉の今後のビジョンについてお聞かせください。

菅谷

究極的な目的は〈ろうきん〉の理念を実現することです。「はたらく人の夢と共感を創造する協同組織の福祉金融機関」という理念自体は、そうそう変わるものではありませんが、社会や組織はスタティック（静的）なものではなく、動的なものとして捉え、行動するべきです。

そのためには、〈ろうきん〉業態の役職員一人ひとりが十年一日のごとく同じ仕事をするのではなく、社会で起きている問題に真摯に向き合う勇気が求められます。その勇気を胸に刻みながら社会課題の解決に取り組むことが、〈ろうきん〉の存在意義だと考えています。

（『ろうきんの理念』）

今回、ろうきん協会が事務局となって調査を推進していただきました。いつ頃から検討・準備されていたのでしょうか？

梅村

従業員満足度調査のきっかけは、2019年の理事会での「組織風土の確立の取り組み」の基本方針の確認です。〈ろうきん〉業態として一斉に本腰を入れて組織風土の改善に取り組むことになりました。

成果を測定するためには、数値化して改善に繋げるための指標が必要だと考えていました。そのため、「組織風土の確立の取り組み」の提案内容に、自主的な調査の実施を施策として盛り込みました。また、正式決定する前から調査費用などの情報収集に着手しました。

リアルワンの従業員満足調査を採用されたポイントはどのような点だったのでしょうか？

梅村

ある調査会社に初めて提案を受けた費用は、1千万円を越える高額なものでした。調査の実施後にどのようにマネジメントを行うか等、コンサルティングも含めての費用だったからです。

〈ろうきん〉業態は、個々の組織はあくまで独立した事業体であり、運用まで全国で統一はできません。我々のニーズに合致する調査サービスを継続して調べる中で、他社から情報提供していただいたのがリアルワンの従業員満足度調査でした。

どのような会社から提案をしてもらうか、その内容も含めてろうきん協会内で協議しながら進めました。また、労働組合にも協力を得て、適宜、協議の場に参加してもらいました。最終的にリアルワンの他、複数社から提案を受け、トータルで1年以上かけて決定しました。

選考にあたり、現実的に実施可能な調査内容であることを重視しました。例えば、質問項目が多かったり、記述式の設問が多いことは職員にとって負担になります。この点、リアルワンの調査は選択式ですので、われわれのニーズに合致していました。

（一般社団法人全国労働金庫協会　人事総務部専任役 梅村敏幸様）

全国13金庫、対象者が1万人以上という大規模な調査でした。足並みの揃った運営のコツをお聞かせください。

梅村

全国の〈ろうきん〉統一での取り組みは、今回の調査が初めてではなく、いくつか前例があります。例えば財形貯蓄の制度は全国で統一していますし、オンラインシステムも共通のシステムで運用されています。

中澤

13の金庫で方向性が大きく異なることはありません。最終的にはろうきん協会の理事会に提案して意思決定を行います。理事会で決まれば大きな問題は生じませんので、いっそう事前準備と合意形成には気を配りました。

準備の苦労や大変だったことはありましたでしょうか？

梅村

これまで2021年と2023年の2回、全職員を対象に調査を実施しています。

2021年1月に実施した第1回目の調査は、前年6月から具体的な準備作業を進めました。また、この間には、各〈ろうきん〉の人事担当役員や担当部署の職員に対し説明を行いました。

調査にあたっては、ろうきん協会でひな形となる資料を作成し、全国の〈ろうきん〉に活用してもらうなど、負荷の軽減を意識しました。

2回目の実施では、関係者も前回の経験がありますし、資料も若干の更新で済みましたのでスムーズに進めることができました。

調査期間中の苦労としては、営業店の中にはWEBアンケートにアクセス可能なパソコンが1つしかなく、営業時間内に回答できない職員が出たことです。業務時間内の回答を基本としましたが、プライバシーの観点から「入力しているところを見られたくない」という職員もいましたので、本人の意思で業務時間外にスマートフォンからの回答も認めるなど、臨機応変に対応しました。

また、個人情報保護の観点での苦労もありました。回答にあたって職員番号を入力する運用にしたのですが、「本当に秘密が守られるのか」「誰が入力したのか分かるのではないか」という問い合わせが多数寄せられたのです。

これについては、事務局で丁寧に説明するしかありません。個人の回答内容は漏れないように管理していることや、職員番号の入力は重複の防止が目的だと繰り返し伝え、納得してもらいました。

調査結果はどのように活用されていますか？

梅村

調査結果は全国で共有しており、他の〈ろうきん〉の結果を閲覧できるようにしています。

個々の〈ろうきん〉での取り組み状況は、我々ろうきん協会で取りまとめ作業を行っています。各〈ろうきん〉の担当者は、自金庫の改善に役立てたいので、他の金庫の取り組みには非常に興味を持っています。

我々ろうきん協会は全体の結果を集約する立場ですが、〈ろうきん〉間で個別に連絡を取り合って改善策を講じている担当者もいます。

具体的な改善の取り組み内容は各々の現場に任せており、今回2回目の調査で目に見えて満足度が向上した組織もあります。調査結果を有効に活用してくれている、と感じています。

（一般社団法人全国労働金庫協会　人事総務部副部長 中澤秀喜様）

事務局から見た調査の感想をお聞かせいただけますか？

梅村

風土を良くしていくためには努力は積み重ねるしかなく、すぐに結果は出ないものです。また、組織風土は時代に合わせて常に見直していく必要があると考えています。

そして、改善の成果を測定するためには指標が必要になりますので、やはり職員の意識調査は必要不可欠な取り組みでした。

調査を踏まえた具体的な取り組みとして、職員の働きがいを向上させるべく人事制度の改定にまで踏み切った〈ろうきん〉もあります。また、ハラスメント研修やLGBTQ研修を企画したところもあります。

こうした継続的な改善の積み重ねが、次回の調査結果に反映することを期待しています。

今後の計画や取り組んでいきたい施策を教えてください。

中澤

職場環境が良くなることで職員の満足度が高まりますが、それはあくまで仕事や業務の中だけの改善にとどまります。本来、最終的な職員のウェルビーイングの実現が、「組織風土の確立」の目的だと考えています。

木内

現代では、職員の満足度やエンゲージメントが重要なテーマになっています。これまで〈ろうきん〉としての社会的な役割やあり方を追求してきた自負はありますが、今後は働く職員のウェルビーイングをどう実現するか、という新たな軸が加わったと感じます。

今回の調査では、自組織、全国2000人以上の金融業を比較し、今の立ち位置を把握できたことは、スタートラインとして非常に良かったと思っています。

従業員満足度調査を検討している会社へのアドバイスをお聞かせください。

梅村

どのような目的をもって実施するのか、明確化することが重要だと思います。

調査には相応の時間がかかり、外部委託の費用も発生するので、見合った成果を上げなければなりません。

目的を定めて、時間やコストに見合った改善が図れるか、真剣に考えてから実施することが大事です。調査を実施したとしても職場環境の改善につなげることができなければ、調査に協力した職員の満足度は下がります。

小田

私は調査の回答率を上げるために週１回の頻度で回答状況を集計し、集計結果を各〈ろうきん〉の担当者に伝え、協力を呼びかけました。

回答結果が周りまわって職員に還元されますので、事務局としての働きかけやコミュニケーションも重要だと感じました。

どういった会社にリアルワンの従業員満足度調査が合致すると思いますか？

中澤

こうした調査は、どの企業でも必ず実施した方が良いと思います。職員の満足度を向上させるためにはどういった点に配慮や注意が必要か、把握することができるからです。

いろんな組織改善の事例が増えていくことで、我々も参考にしたいと思っています。

梅村

他の調査サービスの実施経験がないので比較したコメントはできませんが、我々と同様、組織風土の改善に取り組みたいとお考えの企業・団体は、リアルワンのサービスを選考対象に含めて良いと思います。

（左から、リアルワン株式会社　青山 愼／一般社団法人全国労働金庫協会　人事総務部次長　木内崇文様／同　人事総務部次席調査役　小田富子様／人事総務部専任役 梅村敏幸様／人事総務部副部長 中澤秀喜様／リアルワン株式会社　瀬戸静香）※所属・役職は2024年2月時点となります。